¿Cuál es la mejor forma de evaluar competencias?

En la gestión de capital humano, es ya universalmente conocido que no se pueden esperar resultados exitosos de parte de personas que no cuentan con las competencias que exige un determinado puesto, dado que son precisamente las competencias las que generan la capacidad de logro.

En este sentido, el reto radica en saber identificar las competencias que se requieren en cada puesto, pero igualmente importante es identificar si una persona posee dichas competencias, a fin de pronosticar el éxito en el desempeño del trabajo.

En el presente artículo nos concentraremos en las metodologías prácticas para evaluar la presencia de competencias en las personas, en el entendido que ya se han identificado qué competencias se requieren en cada puesto, considerando tanto competencias técnicas como competencias conductuales.

Competencias técnicas

Las competencias técnicas son conocimientos concretos que una persona puede adquirir mediante formación académica, capacitación formal, capacitación informal y experiencia práctica en el trabajo. Estas competencias tienen la ventaja de que se pueden evaluar con relativa facilidad, pero puede implicar un costo demasiado elevado, por lo cual es importante mantener un enfoque práctico en su evaluación.

Ejemplos:

• Desarrollo de aplicaciones mediante el uso de la plataforma Visual Studio
• Legislación mercantil nacional
• Técnicas de venta de productos industriales
• Idioma Inglés

Si se trata de una evaluación para fines de contratación, básicamente se tienen dos alternativas no excluyentes: Aplicación de un examen de conocimiento y la entrevista técnica. Se sobrentiende que las competencias que serían evaluadas corresponden a aquellas que la persona debe ya tener para poder optar por el puesto. Naturalmente, el perfil de competencias técnicas del puesto seguramente tendrá otros conocimientos que se espera sean desarrollados internamente luego de la contratación.

Si se trata de la evaluación de competencias técnicas en personas que ya ocupan puestos dentro de la organización, ésta se convierte en el proceso que comúnmente se conoce como detección de necesidades de capacitación (DNC) y la mecánica cambia un poco. En este escenario se presentan dos alternativas no excluyentes: Examen de conocimiento y evaluación del jefe inmediato. El problema se presenta particularmente en la opción de aplicar exámenes de conocimiento, pues en la mayoría de organizaciones esto implica un elevado costo en tiempo y dinero, dado que requiere que cada persona sea evaluada mediante una prueba de conocimientos por cada competencia definida en el perfil de su puesto. Si bien es un modelo “ideal”, es muy poco práctico y rara vez se utiliza.

En la gran mayoría de los casos se utiliza la evaluación de parte del jefe inmediato para determinar el nivel de presencia de las competencias, siendo ésta la fuente más indicada para emitir una apreciación de lo que el colaborador muestra a lo largo del trabajo, sin la necesidad de invertir demasiado tiempo y dinero.

La evaluación de competencias técnicas por la vía del jefe inmediato, simplemente requiere que para cada colaborador y cada competencia se califique el nivel de dominio mostrado, mediante una escala como la que se ejemplifica a continuación:

  1. La persona requiere de mucho entrenamiento para alcanzar la competencia técnica con el nivel de dominio requerido para el puesto.
  2. La persona necesita varios entrenamientos adicionales para alcanzar la competencia con el nivel de dominio definido en el puesto.
  3. La persona necesita fortalecimiento en la competencia, lo cual implica la programación de al menos un evento de entrenamiento, para cubrir el nivel de dominio de la competencia definido para el puesto.
  4. La persona muestra dominio de la competencia técnica, no obstante se vería beneficiada con un entrenamiento adicional para perfeccionar dicha competencia.
  5. La persona no requiere de ningún entrenamiento pues su nivel de dominio es totalmente suficiente, para el definido en su puesto actual.

Todas aquellas competencias técnicas que se califiquen entre 1, 2 y 3 se vuelven prioritarias para la programación de acciones de entrenamiento, mientras que las calificadas en 4 son opcionales y las calificadas en 5 indican que no existe necesidad de capacitación adicional.

Lo que es común, independientemente de la forma en que se evalúen las competencias técnicas, es el uso de los resultados, pues siempre deberán desembocar en la programación de actividades de formación. En este sentido, una recomendación muy importante al momento de realizar eventos de formación, es incluir siempre una evaluación de aprendizaje a los participantes, la cual genere una calificación que esté disponible a los jefes inmediatos al momento de la evaluación de competencias técnicas, como insumo adicional en dicho proceso.

Competencias conductuales

Las competencias conductuales representan comportamientos que se espera sean mostrados por las personas en el trabajo, a fin de contribuir al logro de los resultados del puesto. Estas competencias son mucho más “abstractas” en su definición, asignación y medición y es por ello que su medición presenta mayor reto a los gestores de capital humano.

Ejemplos:

• Orientación a resultados
• Orientación a la calidad
• Actitud positiva
• Inteligencia emocional

Si se trata de la evaluación de competencias conductuales para fines de contratación, normalmente se tendrán tres alternativas no excluyentes: Aplicación de exámenes psicométricos, dinámicas de laboratorio (assessment center) y entrevistas focalizadas.

Las más comunes siempre han sido las evaluaciones psicométricas y las entrevistas focalizadas, dado que los assessment centers suelen ser muy costosos y requieren herramientas y personal especializado para su realización.

En este escenario, lo importante es partir de las competencias del perfil del puesto para determinar qué evaluaciones psicométricas se deben utilizar, pues es típico que se usen las herramientas disponibles y luego se trate de inferir o aproximar los resultados a las competencias del perfil. Por ejemplo, si la competencia conductual del puesto es “Orientación a resultados”, debemos buscar una evaluación psicométrica que mida precisamente las características de personalidad asociadas a una persona orientada a resultados. Si bien, suena sencillo, la realidad es que para buena parte de las competencias conductuales que se usan en la actualidad, no existen evaluaciones psicométricas que arrojan resultados directos, pues la mayoría de dichas herramientas fueron desarrolladas hace muchos años, o bien, son nuevas, pero retoman teorías de hace muchos años.

Por lo anterior, las evaluaciones psicométricas suelen ser el insumo menos “contundente” al momento de evaluar competencias conductuales, por lo que es de suma importancia complementarlas con una buena entrevista focalizada hacia las competencias que se han asociado al puesto para el cual se desea realizar la contratación.

En el fondo, el problema con la evaluación de competencias conductuales al momento de la contratación, es que dichas competencias realmente no se pueden “ver” en una persona hasta que tenemos la oportunidad de observarla en el desempeño de su trabajo y luego de cierto tiempo. Por este motivo, siempre surgen sorpresas luego de realizar contrataciones, pues no es posible conocer a alguien en un par de horas o con un par de pruebas psicométricas. En este sentido, la evaluación de competencias en el proceso de contratación siempre será inexacta y es realmente una estimación. Lo ideal, especialmente para puestos profesionales y de liderazgo, es el uso de assessment centers, que si bien siguen siendo una estimación y son costosos, se acercan más a la observación de la persona en situaciones de trabajo por lo que son un mejor pronóstico.

Si se trata de la evaluación de competencias conductuales para personas que ya se encuentran dentro de la organización, el proceso de evaluación prácticamente se limita a la evaluación de competencias de parte de una o más personas que trabajan cerca de la persona evaluada. Hablar de pruebas psicométricas no tiene sentido y los assessment centers solo vienen al caso para procesos de promoción en niveles altos, cayendo siempre en la categoría de evaluación para selección.

Ahora bien, en este tema existen dos corrientes o métodos de evaluación:

a) Evaluación de niveles de la competencia
b) Evaluación basada en comportamientos observables y escala de frecuencia

Evaluación de niveles de la competencia: En este caso, los evaluadores deben seleccionar un nivel cuya descripción se puede asociar a los comportamientos de la persona evaluada. En esta metodología, inclusive, se puede definir un nivel como el esperado para el puesto, por lo que no significa necesariamente que un nivel inferior al máximo represente una brecha de competencias. Este es el esquema “clásico” de evaluación de competencias.

Comportamientos observables y escala de frecuencia: En este caso los evaluadores basan su calificación sobre diversos comportamientos observables relacionados con la competencia, siendo todos positivos y todos deseables. Para cada comportamiento se presenta una escala que describe la frecuencia con la cual el evaluador ha observado dichos comportamientos en la persona.

Para ejemplificar lo anterior, partamos de un ejemplo muy ilustrativo que compara ambos tipos de esquema:

ejemplo-1-escala-evaluacion-de-competencias

ejemplo-2-escala-evaluacion-de-competencias

En el Ejemplo 1, se presentan cuatro descripciones progresivas que buscan describir los comportamientos de una persona de menor a mayor presencia de la competencia. Este modelo deja mucho espacio para interpretaciones, pues es común que las descripciones tengan “sobrelapes” o sean complejas de interpretar. Esto complica el trabajo del evaluador, al momento de afrontar una entrevista con el evaluado, pues es fácil tener desacuerdos y puede fomentar las “falsas buenas calificaciones” para evitar precisamente estos desacuerdos.

En el Ejemplo 2, se presenta la misma competencia, pero desglosada en siete comportamientos observables bastante simples y claros, pidiendo únicamente que se afirme la frecuencia con que dichos comportamientos se han observado en la persona evaluada. Si bien, en este caso debemos responder a siete preguntas, versus una sola pregunta del primer ejemplo, el resultado es mucho más objetivo y acertado, al mismo tiempo que es más fácil de contestar.

No podemos ignorar el hecho que cualquier evaluación basada en competencias tendrá un origen apreciativo, a diferencia de una evaluación de resultados en donde la calificación se basa en cantidades numéricas. En este sentido, la mejor forma de maximizar la objetividad de la evaluación es utilizando una escala de frecuencia, en lugar de una escala de nivel, como suele ser la costumbre. Esto evita que el evaluador se vea forzado a hacer un juicio abstracto del comportamiento del evaluado y en su lugar pueda emitir una respuesta a lo que en la práctica ha observado, lo cual es fundamentalmente objetivo. Asimismo, lo ideal es que la evaluación sea realizada bajo la modalidad de 360°, es decir, que a cada evaluado lo califique su jefe, sus compañeros inmediatos y sus colaboradores inmediatos, aportando un grado adicional de objetividad a los resultados.

Independientemente del esquema que se utilice, el resultado de la evaluación de competencias conductuales para personal interno debe desembocar en procesos de “coaching” de parte del jefe inmediato, a fin de reducir las brechas de competencias, algo que también se facilita al utilizar el esquema de comportamientos observables y escala de frecuencia.