El verdadero aporte de la gestión de capital humano

 

Antes de entrar en materia, consideramos importante dejar claro a qué se refiere “la gestión de capital humano”, en el contexto del presente artículo. No estamos hablando de las acciones o responsabilidades del área que administra y gestiona este tema, llámese dirección, gerencia o departamento de recursos humanos. Nos referimos al concepto fundamental de gestionar un recurso disponible dentro de toda organización, el cual existe única y exclusivamente para cumplir con los objetivos y propósitos de dicha organización; una gestión que realmente se vuelve responsabilidad de todos los líderes que conforman la organización.

Ahora bien, debemos reconocer que quien normalmente propone iniciativas de modernización o fortalecimiento dentro de la gestión de capital humano, es precisamente el director o gerente de recursos humanos y es la unidad organizativa que dirige dicha persona la responsable de implantar y dar seguimiento a las mismas. Es común que estas iniciativas sean de difícil “venta”, especialmente cuando se tiene que justificar la inversión. La realidad es que los presidentes, directores y gerentes financieros de las empresas tienen toda la razón al cuestionar las inversiones en gestión de recursos humanos, por lo que queda en los hombros de la unidad de recursos humanos el poder relacionar la inversión con un impacto económico positivo.

Con lo anterior, no queremos decir que existe una fórmula “mágica” para poder establecer qué porcentaje de las utilidades de la empresa al final del año son producto de las inversiones en gestión de capital humano, sin embargo, existe una forma de “monetizar” los beneficios que de ellas se obtiene. Estos beneficios se pueden traducir en estimaciones del incremento en la productividad, o en la reducción de costos. Tres aspectos son fundamentales para lograr lo anterior:

  • Se debe reformular el propósito tradicional de la gestión de capital humano, incorporando en ella el concepto de incremento de la productividad y racionalización de recursos en todos los aspectos atribuibles al elemento humano.
  • Se deben establecer indicadores claros de beneficio como resultado de la gestión de capital humano.
  • Es necesario automatizar hasta el máximo posible todos los procesos de administración y gestión de capital humano, buscando la reducción de tiempo y, por ende, de costos.

El propósito de la gestión

El primer eje sobre el cual se debe trabajar, es en la concepción misma de la gestión de capital humano. Como cualquier iniciativa de empresa, es necesario definir con claridad cuál es el aporte que ofrece al conjunto, partiendo primero de su propósito, para luego definir las áreas claves sobre las cuales debemos obtener resultados.

En este sentido, veamos lo que a nuestro juicio debería ser la redacción del propósito de la gestión de capital humano:

“Atraer, incorporar, desarrollar y retener el talento idóneo para cumplir con los objetivos globales de la organización, gestionando dicho talento de tal forma que se produzca un incremento permanente en la productividad y una óptima racionalización de recursos”.

Ahora bien, el siguiente paso es desglosar dicho propósito en una serie de temas sobre los cuales se pueden concretar acciones que conlleven a cumplir con el mismo. Esto nos lleva a las “Áreas claves de resultado (ACR)”. Las ARC son los temas cuyo cumplimiento implica la generación de un resultado directamente relacionado con el propósito de la gestión.

En este caso, las ACR para la gestión de capital humano consideramos que son las siguientes:

  1. Dotación de capital humano
  2. Formación y desarrollo de talento
  3. Incremento de la productividad del capital humano

Cada una de las ACR anteriores tiene un impacto sobre el propósito definido, pero en sí mismas, no expresan resultado o beneficio para la organización. Es ahí donde muchas personas pierden el rumbo y se encuentran con grandes dificultades para justificar el beneficio de la gestión de capital humano.

Los indicadores

Si tomamos, por ejemplo, el ACR que se define como “Dotación de capital humano”, ¿Cuál es el aporte que de ahí puede hacerse a la organización? Lo tradicional es pensar en procesos de reclutamiento realizados dentro de las fechas esperadas. Eso está bien si pensamos que la gestión de capital humano es puramente un servicio a la organización y probablemente nos llevaría a establecer indicadores claves de desempeño (KPI) como los siguientes:

  • % de cumplimiento con fechas programadas de cobertura de plazas
  • Días promedio para la cobertura de vacantes

Si por el contrario, vemos a la gestión de capital humano como un “optimizador” de recursos y generador de productividad, pensaríamos en el costo y pérdida de productividad que representa una mala contratación, así como el costo mismo de realizar el proceso. De ahí formularíamos indicadores como los siguientes:

  • Índice de rotación por bajo rendimiento en los primeros seis meses de empleo.
  • Costo del proceso de dotación por plaza vacante cubierta

Para el caso del primer indicador, es de todos conocido que la rotación es un costo bastante relevante en cualquier empresa y, si bien, no es fácil asignarle un monto concreto, se estima que cada mala contratación le cuesta a la empresa por lo menos el equivalente a 3 meses de salario improductivo (uno de inducción, uno de identificación del error y un tercero para reemplazar a la persona), sin tomar en cuenta costos de entrenamiento y el proceso mismo de reclutamiento y selección.

Si se establece una meta que busque reducir el indicador en cuestión, sin duda se tendrá un impacto en la productividad y optimización de los recursos de la empresa, es decir, si logramos bajar el índice de rotación de personas recién contratadas, lo que realmente estamos diciendo es que se están contratando a las personas correctas para los puestos correctos. En otras palabras, la gestión de capital humano, visto desde la perspectiva de beneficio económico.

El segundo indicador es mucho más evidente y de hecho es un indicador netamente económico. Es importante también establecer indicadores de esta índole para determinar si se lleva un rumbo hacia la racionalización de los recursos. Es decir, si en un año tuvimos una total de 100 plazas cubiertas con personas externas y el costo total de dichos procesos (salarios de los responsables de los procesos, publicaciones en el periódico, suscripciones a bases de datos, pago de outsourcing, entre otros) fue de $25,000, tenemos un costo por plaza cubierta de $250. El siguiente año deberíamos definir una meta de reducción respecto a dicho índice, sin afectar el indicador de índice de rotación temprana antes descrito.

Por otra parte, tenemos el ACR que dice “Formación y desarrollo de talento”. Si vemos la gestión de capital humano como un servicio, es probable que definamos indicadores como los siguientes:

  • % de cumplimiento con el plan anual de capacitación
  • Número promedio de horas capacitación por persona

Ahora bien, si aplicamos un enfoque de productividad y racionalización de recursos, debemos pensar en el impacto final del desarrollo del talento, es decir, cubrir las vacantes que se presenten con personal interno. Si gestionamos bien al capital humano, tendremos los sistemas de formación y desarrollo adecuados para identificar y explotar su potencial. Por ende, si todas las vacantes (excepto, por supuesto, las del nivel jerárquico más bajo) están siendo cubiertas vía promoción, estamos disminuyendo significativamente el costo de este proceso, pues es evidente que un proceso de selección de un puesto técnico o gerencial es mucho más costoso que el de un puesto operativo de base. Además, es mucho más factible prescindir de una plaza en la base operativa, por lo que inclusive, se podría evitar por completo la realización de un proceso de búsqueda y selección. En este sentido, el KPI correcto sería el siguiente:

  • Porcentaje de procesos de selección en los cuales la plaza se cubrió mediante una promoción interna.

Para cada una de las ARC definidas, es posible entonces definir indicadores, y por ende, metas que realmente aporten a la organización, en términos de productividad y optimización de recursos. Si bien, en los ejemplos anteriores no se mencionan cifras concretas de ahorro o incremento de productividad, nadie podría argumentar que no se está obteniendo un beneficio concreto.

 

La automatización

Finalmente, el tercer eje sobre el cual se debe trabajar es el tema de la automatización de los procesos de gestión y administración de personal. Esto es sin duda un tema que difícilmente podremos vender como generador de productividad, pero es un paraíso cuando nos proponemos reducir costos.

En la medida en que la organización cuenta con plataformas informáticas que permitan automatizar los procesos de gestión y administración de capital humano, es factible reducir la necesidad de plazas operativas y técnicas que sin dicha automatización fuesen requeridas. La clave está en buscar procesos descentralizados y de autogestión, para lo cual son ideales las plataformas informáticas en la nube. En la medida en que todos los procesos se “mueven” hacia la fuente (el jefe y el colaborador mismo), menor necesidad existe de tener plazas dedicadas a realizar estas funciones de forma centralizada.

 

Conclusiones

La realidad es que la problemática planteada no se reduce a tratar de encontrar argumentos para justificar la importancia de la gestión de capital humano, sino en poder definir y medir indicadores claros y cuantificables, que directamente apoyan al propósito de dicha gestión, la cual, naturalmente, está enfocada hacia la productividad y optimización de recursos. Tenemos que pensar en términos de aporte y no de servicio.

Ing. Juan Fernando Varela
Gerente General
DESISA Consultores