La gran mayoría de empresas tienen un presupuesto limitado y con frecuencia “conservador” en lo que respecta a capacitación de personal. Esto no es difícil de comprender cuando reconocemos que existen muchas prioridades de inversión en las operaciones, tales como inversiones en recursos productivos y ampliación de la capacidad comercial, que de forma inmediata impactan los resultados. No es la idea de este artículo criticar el poco interés que existe por inversión en la formación del talento humano, o por qué rara vez es una prioridad de las empresas, más bien presentar algunas recomendaciones concretas de cómo sacarle el mejor provecho a dicha escasez de presupuesto. Esto posiblemente contribuya indirectamente a generar posteriormente un mayor interés en incrementar dicha inversión.
En este sentido, para poder argumentar que el invertir en formación incrementará la productividad, mejorará las ventas y se tendrán mejores resultados, debemos primero saber aplicar los pocos recursos disponibles en aquel entrenamiento que realmente hará que los miembros de la organización produzcan mejores resultados. Asimismo, debemos encontrar índices que nos permitan demostrar que la capacitación está teniendo efectos positivos en el desempeño de las personas.
¿Qué capacitar?
Lo primero que debemos entender es que “entrenar” no es sinónimo de “comprar cursos o seminarios”. El entrenamiento existe también en el acompañamiento de cada jefe inmediato al momento de la incorporación de nuevos colaboradores, como sobre la marcha una vez que la curva de aprendizaje se ha nivelado. Asimismo, el entrenamiento se puede presentar como eventos que aprovechan el uso de instructores internos, los cuales tienen un costo mínimo. Independientemente de lo anterior, la pregunta ¿qué debemos entrenar? sigue siendo básica.
El punto de partida será siempre un diagnóstico de necesidades de formación. Esto sin duda no es algo nuevo, el problema es que muchas empresas no lo están haciendo como se debe. Una buena parte de las organizaciones basan su diagnóstico en consultas realizadas directamente a jefes sobre las necesidades de entrenamiento que tienen sus colaboradores. En ocasiones inclusive le presentan una lista de temas para escoger. En principio, el preguntarle al jefe lo que necesitan sus colaboradores es correcto, pues es quien mejor sabe qué competencias deben fortalecerse en su equipo. Desafortunadamente, este proceso de “preguntar” no se hace de forma técnica y estructurada y ello ocasiona que la información recopilada complique la maximización del presupuesto disponible.
Por ejemplo, si se realiza una entrevista con el gerente de compras de una empresa industrial para conocer cuáles son las necesidades de formación de su área, naturalmente traerá a colación temas relacionados con procesos de compras, proveedores, productos e insumos, precios internacionales, entre otros, pues lógicamente son temas que todos en su área deben dominar. El problema es que esa generalización no es suficientemente puntual como para enfocar el presupuesto a eventos específicos dirigidos a personas específicas.
En este sentido, debemos primero formular técnicamente el perfil de competencias de cada puesto funcional, primordialmente en lo que a conocimientos y habilidades respecta (competencias técnicas). Este perfil debe priorizarse, es decir, deben identificarse las competencias técnicas más relevantes para el adecuado desempeño del trabajo (no más de 10). Para cada competencia técnica es necesario que se aclare perfectamente lo que implica, es decir, no bastará con indicar que el puesto requiere “conocimientos de computación”. Es necesario describir la competencia, por ejemplo, expresando lo siguiente: “Dominio intermedio de hojas electrónicas para la elaboración de análisis estadísticos y financieros, así como manejo básico de procesadores de palabras”. Esto, sin duda, nos dará una mejor idea de qué debemos entrenar.
Idealmente y para fines de estructurar y sistematizar los perfiles de competencias técnicas y el diagnóstico mismo de necesidades de aprendizaje, se debe conformar un catálogo de competencias técnicas como el que se ejemplifica a continuación:
Esta categorización y ordenamiento de competencias técnicas permite luego asociarlas a los puestos y facilitar procesos de diagnóstico de necesidades de forma sistematizada y enfocados en las brechas específicas de personas específicas.
Está claro que los comportamientos requeridos en un puesto también constituyen competencias, estas competencias conductuales, son bastante difíciles de mejorar a través de capacitación formal y deben ser atendidas directamente mediante “coaching” por parte del jefe inmediato. Para fines de un presupuesto de formación, especialmente si es limitado, la mejor apuesta es invertir en capacitación para todo el nivel de mando en cuanto a técnicas efectivas de coaching.
Por otra parte, cada competencia técnica debe estar directamente relacionada a alguna de las áreas claves de resultado del puesto. Es decir, si la competencia no aporta a la generación de resultados del puesto, no nos sirve. Por ejemplo, siguiendo con el caso mencionado previamente, de nada servirá entrenar al ocupante del puesto en el manejo de hojas electrónicas para análisis estadísticos y financieros, si éste no es responsable de “producir” análisis estadísticos y financieros. Aunque esto parezca obvio, muchas veces esta reflexión se omite y se malgastan recursos al concentrar esfuerzos en temas que realmente no aportarán mejoras a corto y mediano plazo.
Una vez se han identificado las competencias críticas del puesto, cada jefe debe analizar a los ocupantes para determinar si se cuenta o no con el nivel deseado. Esto viene siendo una especie de evaluación de competencias a través de la percepción y conocimiento del jefe. Aquellas en las que se presente una mayor debilidad entre los ocupantes del puesto, deberán constituirse como las recomendaciones prioritarias de entrenamiento.
¿Cómo medimos el impacto?
Este siempre será un tema difícil e inclusive controversial. La verdad es que no existe un método exacto y cuantitativo para relacionar la inversión en capacitación con los resultados financieros de la empresa. No obstante, podemos encontrar índices de correlación, lo cual en la mayoría de los estudios de impacto vienen siendo la prueba que afirma o contradice una aseveración. Aquellas empresas que tienen suficiente historia registrada sobre los montos invertidos en entrenamiento pueden calcular el índice de correlación existente entre dicha inversión y las utilidades antes de impuestos, por ejemplo. Si el entrenamiento se ha concentrado en las competencias críticas de los puestos, seguramente el índice de correlación será positivo, es decir, superior a 0.5. Esta correlación se puede aplicar también respecto al promedio en los resultados de la evaluación del desempeño, respecto al volumen de ventas, entre otras variables.
Ahora bien, el cálculo de correlación antes mencionado será más significativo cuando relaciona el total de horas-persona de entrenamiento, contra los parámetros de éxito de la empresa. Es decir, lo que nos interesa es entrenar más, y a más personas, no necesariamente utilizar más dinero. Esto nos lleva a otro índice importante: la relación entre el total de dinero utilizado en capacitación y el total de horas-persona entrenamiento. Entre más crezca el número de horas-entrenamiento, utilizando la misma cantidad de dinero, el índice tenderá a ser menor, algo claramente deseado.
Cómo invertir el dinero de la empresa en cualquier área siempre será una decisión complicada, especialmente en áreas de apoyo. La capacitación es un tema que produce resultados graduales, pero sostenidos, y con ella no podemos prometer grandes cambios y mejoras a corto plazo. Sin embargo, lo anterior no deberá ser un obstáculo para trazar una estrategia de mediano y largo plazo que concentre la inversión del entrenamiento en el fortalecimiento de las competencias del personal, acompañando esto con un monitoreo constante de su impacto sobre los resultados de la empresa, a través de índices de correlación. A la larga, se podrá demostrar que uno de los factores de éxito en la empresa ha sido el nivel de entrenamiento ofrecido a sus integrantes.
Ing. Juan Fernando Varela
Gerente General
DESISA Consultores