“El mundo es cada vez más competitivo”; “en la actualidad ya es un éxito mantenerse operando”; “la única constante es el cambio”; “para tener éxito es necesario diferenciarse”. Estas y otras frases similares describen lo que se ha convertido en el diario vivir de las organizaciones. Estamos seguros que si hacemos una encuesta preguntando quiénes han escuchado alguna o varias de estas frases, tendríamos una respuesta afirmativa de la gran mayoría, aunque lo más probable es que muy pocos contestarían dicha encuesta porque “hoy en día es necesario priorizar el trabajo y enfocarse en lo más crítico”…
En fin, el punto es que desde hace un buen tiempo, no basta con “llegar a trabajar”, es decir, tenemos que pensar en qué más podemos hacer, cómo podemos innovar, qué debemos hacer diferente y mejor que nuestros competidores. Es ahí donde también debemos cambiar el paradigma de la gestión del desempeño en la organización.
A estas alturas, no nos vamos a detener a clarificar qué es realmente la gestión del desempeño, tema sobre el cual hemos escrito diversos artículos (sugerimos consultar el artículo “Desempeño y Desarrollo: Agua y Aceite” como referencia). El punto a discutir en este caso es la evolución que debe tener la gestión del desempeño en las organizaciones, para que dicha herramienta sea consistente con el entorno y la realidad que nos rodea. Ya no basta medir el desempeño, sino que tenemos que medir la contribución de las personas. No podemos seguir midiendo lo que se logró, sino que debemos enfocarnos en cuánto más se logró.
El enfoque que planteamos y que hemos estado proponiendo a organizaciones desde hace varios años, es relativamente simple, pero implica un cambio cultural y la redefinición de algunos elementos que están relacionados a la gestión del desempeño. En síntesis, lo primero que se requiere es establecer metas que correspondan a resultados que superan los logros previamente alcanzados. Esto en sí mismo no es algo nuevo, pues es habitual que cuando nos proponemos metas siempre buscamos mejorar nuestros resultados pasados. Lo que sucede es que no siempre estamos acomodando la medición y la calificación de cumplimiento al miso esquema de mejora y crecimiento. A continuación un ejemplo que ilustra este punto de manera bastante clara.
Supongamos que tenemos una empresa que se dedica a la producción y comercialización de productos alimenticios, la cual alcanzó un volumen total de ventas de $37.5 millones en el ejercicio fiscal recién finalizado y está planificando el siguiente cierre anual. Lo más común es que el/la gerente general de dicha empresa defina una meta de ventas superior a la anterior (la junta directiva difícilmente aceptará otra cosa). Para fines del ejemplo, asumamos que se estableció una meta para el siguiente año de $40.0 millones en ventas totales.
En este punto, contamos con uno de los KPI (Indicador Clave de Desempeño) que le corresponde gestionar a el/la gerente general de la empresa y que tiene una meta concreta. Analicemos entonces qué evaluación obtendría el/la gerente general si al final del año se logran ventas totales por $38.3 millones:
Calificación = Valor Logrado / Meta = $38.3 / $40.0 = 95.8%
La anterior sería la forma “clásica” de evaluar el desempeño de el/la gerente en cuanto al cumplimiento de la meta de ventas. Ahora bien, cuál sería la calificación de logro de este caso, si nos movemos a un esquema de evaluación por contribución:
Valor Logrado – Línea de Base
Calificación = —————————————————-
Meta – Línea de Base
$38.3 – $37.5 $0.8
Calificación = ———————- = ———— = 32.0%
$40.0 – $37.5 $2.5
La calificación del desempeño en base a contribución parte del estado actual, o bien, del resultado inmediato anterior alcanzado para medir el desempeño. En este caso, ya previamente habíamos logrado ventas de $37.5 millones, por lo que este es realmente el punto de partida. Bajo este enfoque, lograr una venta de $37.5 millones en el siguiente período conlleva una calificación de 0%, pues no logramos mejora alguna. A partir de $37.5 millones comienza a ganarse una calificación, la cual será de 100% si se alcanza la meta de $40.0 millones.
Como se puede observar en el ejemplo, la gestión del desempeño en base a contribución es muchísimo más exigente que la calificación clásica, si vemos números “fríos”, es decir, la misma persona obtiene una calificación excelente en el primer caso (95.8%), mientras que en el segundo obtiene una calificación muy mala (32.0%). Lo que sucede es que no podemos utilizar el mismo criterio para la interpretación de los resultados de ambas calificaciones. En el caso de la calificación de 32.0%, esto no significa que la persona tiene un “mal desempeño”, lo que significa es que solamente logró aproximadamente un tercio de la mejora que tenía previsto lograr.
Ahora bien, ¿cuál es en el fondo la ventaja de trabajar bajo un esquema de contribución? En primer lugar, nos obliga a concentrarnos en la mejora continua, algo que es fundamental para tener éxito en el entorno actual y por otro lado, nos facilita la relación entre la gestión del desempeño y el reconocimiento del mérito. Para el ejemplo anterior, supongamos que se había definido una bonificación para la gerencia general por el crecimiento de las ventas. Siendo que nos estamos basando en la mejora, lo más claro y transparente sería otorgar un 32% de dicho bono a la luz del desempeño alcanzado. En estos casos, el esquema clásico tiene la debilidad que puede llegar a premiar de manera “exagerada” el desempeño, o bien, no tomar en cuenta de manera equitativa el reconocimiento económico entregado a la persona versus el valor agregado recibido por la empresa. Claro está que esta situación también nos obliga a revisar la definición de la compensación variable, pues un esquema de desempeño por contribución requiere que los reconocimientos económicos disponibles sean mucho más atractivos, de lo contrario el efecto motivador (“zanahoria”) pierde fuerza.
En resumen, si afirmamos que la permanencia y el éxito en los negocios es cada vez más difícil y la productividad es el diferenciador entre los que ganan y los que pierden, tiene todo el sentido del mundo acomodar nuestros sistemas de gestión de capital humano hacia dicha realidad y no existe un sistema más indicado para este cambio que la gestión del desempeño.
Ing. Juan Fernando Varela
Gerente General
DESISA Consultores