Son innumerables los proyectos de implementación de sistemas de compensación en los cuales, al llegar a las conclusiones, nos encontramos con distorsiones salariales cuyo origen fundamental es la antigüedad de las personas. Se trata del escenario típico descrito claramente con esta frase: “Es que Don José tiene 25 años con la empresa y por eso está muy por arriba del límite máximo de la escala salarial diseñada”.
La antigüedad dentro de los sistemas de compensación suele ser un dolor de cabeza para los gestores de talento, pues nadie quiere ser el “malo de la película” y disputar el valor que tiene la “lealtad” de los colaboradores que llevan décadas trabajando en la organización. El punto es que la antigüedad sí puede tener un espacio dentro del esquema de compensación, pero debemos asegurarnos de atenderla en el lugar correcto.
Para clarificar el contexto dentro del cual puede tener lugar la antigüedad de una persona en materia de compensaciones, primero veamos la tabla siguiente:
Esta tabla no pretende ser una matriz exhaustiva de los diferentes conceptos existentes en las compensaciones, pero muestra de forma muy práctica las diferencias que hay entre los 4 tipos básicos de compensación. Es particularmente importante revisar la fila de “Origen principal para su cálculo”, pues es ahí donde debemos tener claridad al momento de definir un componente de compensación.
Compensación directa fija
La compensación directa fija siempre es de tipo monetaria y corresponde a todo pago garantizado que se asigna a una persona en función del puesto que ocupa y el desempeño que muestra en el trabajo. Este componente siempre parte del valor del puesto (nivel de clasificación), es decir, debe existir un rango salarial competitivo para el nivel de clasificación en el cual está categorizado el puesto y debe buscarse que las personas con desempeño satisfactorio (normal) tengan una compensación cercana al punto medio de su rango salarial.
Ahora bien, el crecimiento de esta compensación a lo largo del tiempo siempre estará basada en el desempeño de la persona, es decir, se espera que aquellas personas con desempeño superior a lo normal tengan una compensación directa fija superior a quienes se desempeñan simplemente de forma satisfactoria, siempre dentro del rango de compensación definido para su nivel de clasificación. En este componente nunca debe considerarse la antigüedad de la persona para su cálculo. Claro está que una persona con desempeño superior y que tiene muchos años de trabajar para la organización debe tener una compensación mayor que una persona con el mismo desempeño pero que solo tiene un año de haber ingresado. Esto no es antigüedad, es simplemente el reflejo del crecimiento salarial por desempeño dentro de un rango a lo largo del tiempo.
En este tipo de compensación, la clave para evitar distorsiones por antigüedad reside en respetar los rangos salariales de los niveles de compensación. Cuando una persona llega al máximo de su categoría, ya no podemos seguir incrementando su compensación. El único crecimiento que puede experimentar la compensación directa fija de estas personas es mediante el crecimiento de los rangos salariales, a raíz de actualizaciones periódicas de competitividad con el mercado.
Compensación directa variable
Este tipo de compensación presenta innumerables formas de definirse, no obstante, el común denominador radica en el hecho que es una compensación no garantizada y está 100% amarrada al logro de resultados por parte de la persona. Por esta misma razón, la compensación variable está bastante blindada a los efectos de la antigüedad, tal como debe ser.
El único caso en el cual la antigüedad puede distorsionar la compensación directa variable es como efecto dominó de la compensación directa fija. Si definimos el componente variable en base al salario fijo anual de la persona (Ej. Bono anual = 3 veces el salario básico mensual de la persona), entonces una distorsión por antigüedad en el salario directo fijo invariablemente generará una distorsión en la compensación variable. Para evitar esto, es recomendable siempre relacionar los montos variables a la categoría de clasificación del puesto (Ej. Bono anual = 3 veces el salario medio de la categoría salarial de la persona).
Compensación indirecta
Entendamos compensación indirecta como todas aquellas que no son entregadas en dinero a la persona. Aquí existen opciones infinitas y todas ellas se reducen, de una forma u otra, a un ahorro indirecto para la persona.
La posibilidad de involucrar a la antigüedad de las personas en este tipo de compensación es evidente, siendo que hay tantas opciones. Es fácil definir que, por ejemplo, los váuchers de descuento en supermercados se entregan a colaboradores que ya tengan 5 años con la organización.
Siendo que, al final de cuentas, esta compensación es traducible a valor monetario, no es recomendable incorporar la variable antigüedad en su definición. Toda compensación indirecta debería ser equivalente para todos, de ser posible.
Lo que puede ser razonable dentro de este tipo de compensación es diferenciaciones considerando el nivel de clasificación del puesto que ocupa la persona. Por ejemplo, una organización define que para todas las personas en puestos del nivel 16 y superiores se les otorgará vehículo de la empresa. Esto simplemente significa mayor compensación para mayor nivel de clasificación (entiéndase mayor responsabilidad, impacto y complejidad del puesto), lo cual es completamente lógico.
Compensación complementaria
La compensación complementaria es la que recientemente se ha acuñado como “salario emocional”. Es aquí donde la antigüedad tiene cabida y mucho sentido. Una de las formas más objetivas e incuestionables para reconocer a una persona es el tiempo que ha formado parte de la organización. Aquí podemos ser muy creativos y otorgar placas y regalos de cualquier índole, incluso premios monetarios, pero asignados únicamente cada “X” número de años y como un regalo especial único que no forma parte de alguno de los tipos de compensación previamente presentados.
¿Por qué debemos apartar la antigüedad de la compensación?
Luego de revisar los cuatro tipos básicos de compensación, posiblemente queda siempre la inquietud del por qué tanta insistencia en que la antigüedad no sea considerada dentro de los componentes monetarios de la compensación. Hay dos razones fundamentales para ello:
- La permanencia de una persona en la empresa no tiene relación alguna con el contenido y relevancia del puesto que ocupa, ni con la productividad de dicha persona.
- Las personas de alto rendimiento, particularmente aquellas con menor antigüedad, se verán frustradas y desmotivadas ante diferencias salariales significativas respecto a otras personas dentro de puestos similares o de similar complejidad con desempeño inferior.
Ahora bien, alguien podría argumentar que las personas con mayor antigüedad son aquellas con mayor compromiso y lealtad y por ende son personas con mayor rendimiento. Ante dicho argumento, realizamos un análisis de correlación para una muestra de 1,411 personas considerando las variables categoría de desempeño y años de antigüedad. Los resultados fueron contundentes, pues el índice de correlación resultante fue de 0.08, concluyendo que no existe correlación relevante entre ambas variables.
En el gráfico se observa el nivel de desempeño en el eje vertical (1 siendo el mejor desempeño) y en el eje horizontal los años de antigüedad. Tal como se observa en la línea de regresión de color rojo, el crecimiento en nivel de desempeño respecto a la antigüedad es casi horizontal, es decir que no importa la antigüedad de una persona, el desempeño puede ser alto o bajo, lo cual depende de otras variables.
Conclusión
Tal como mencionamos al inicio, la antigüedad sí tiene cabida en el concepto amplio de compensación, pero es importante mantenerlo dentro del ámbito de salario emocional y evitarlo en la compensación monetaria. Toda organización necesita personas de alto rendimiento y de alto potencial y el reconocimiento a la antigüedad en la compensación directa siempre será un obstáculo para cultivar a este tipo de personas.
Ing. Juan Fernando Varela
Gerente General
DESISA Consultores