Primero quiero clarificar, en este contexto, a lo que nos referimos con la palabra “calificación”, lo cual corresponde al uso de una escala numérica de cualquier tipo para expresar el nivel de desempeño que las personas muestran en la ejecución de su trabajo. En este sentido, recientemente se han levantado algunas voces criticando el uso de dichas calificaciones en los procesos de gestión del desempeño, por lo cual nos parece interesante analizar este punto.
Sin duda la gestión del desempeño es probablemente el tema más delicado dentro del concepto global de gestión del talento, primordialmente por la íntima relación que tiene con la consecución de los objetivos de negocio en cualquier organización. A fin de cuentas, los resultados de una empresa, no son más que la suma de los resultados individuales de sus partes, las cuales por un buen tiempo seguirán siendo personas. La inspiración del artículo presente nace de la investigación realizada por Gartner (www.gartner.com) denominada “The Real Impact of Eliminating Performance Ratings”, de la cual tomaremos algunos datos a lo largo de este texto.
De acuerdo a la investigación, el argumento de quienes consideran que se debería prescindir de las calificaciones, se basa en cuatro puntos básicos:
- Que las personas se volverán más comprometidas e involucradas.
- Que los gerentes tendrán más tiempo para sostener conversaciones informales con sus equipos.
- Que la calidad de las conversaciones de los gerentes se incrementará.
- Que los gerentes podrán diferenciar de mejor forma la compensación de sus equipos.
La investigación concluye que, al eliminar las escalas de calificación, si bien en un inicio se tiene una buena aceptación de haberlo hecho, el entusiasmo desaparece cuando los resultados claves de desempeño organizacional comienzan a sufrir, cuando por el contrario se esperaba que mejoraran.
Por otra parte, también se identifica que, si bien un grupo pequeño de gerentes son más efectivos al eliminar las escalas de calificación, la mayoría de organizaciones encontrarán que es demasiado difícil llevar a todos los gerentes al nivel requerido para que el cambio realmente recompense el esfuerzo de hacerlo.
La realidad es que, al eliminar las escalas de calificación, la calidad de las conversaciones de desempeño entre gerentes y colaboradores cae en un 14% respecto a la calidad de las mismas, desde el punto de vista de los colaboradores.
En este sentido, los autores de la investigación sugieren que, en lugar de desgastarse en el debate del uso de escalas de calificación, las organizaciones mejor deberían enfocarse en tres puntos fundamentales:
- Proporcionar retroalimentación continua a sus colaboradores, en lugar de realizar evaluaciones episódicas.
- Hacer que las conversaciones sobre desempeño se enfoquen hacia el futuro y las necesidades que se presentarán, más que hacia el pasado, sobre lo cual ya no se puede hacer algo.
- Incluir retroalimentación de pares y colaboradores en el proceso, a fin de contar con mayor contexto y reconocer que la efectividad también está en función del trabajo con otros.
En resumen, la investigación de Gartner plantea la eliminación de las escalas de calificación como una medida contraproducente, o cuando mucho, de poco impacto. Ahora bien, es necesario profundizar un poco más sobre el tema, a fin de entender mejor el alcance de la problemática y el porqué de la conclusión de la investigación.
En repetidas oportunidades, hemos planteado la necesidad de entender “desempeño” como algo cuantitativo y medible, separándolo del comportamiento o “forma de trabajar” de las personas (Desempeño y Desarrollo: Agua y Aceite). En este sentido, dejemos claro que desempeño en su definición pura se refiere al logro de resultados, lo cual invariablemente implicará algún tipo de escala de calificación y no existe controversia alguna en ese sentido.
Ahora bien, en la investigación que estamos referenciando, está claro que al hablar de desempeño se refieren a elementos de comportamiento, así como cuando se habla de escalas de calificación, corresponde a conceptos tales como: 1-Deficiente / 2-Requiere mejorar / 3-Cumple expectativas / 4-Valioso / 5-Sobresaliente. En ese contexto, la eliminación de las escalas de calificación, sin duda hace que el trabajo del gerente sea más fácil, pues elimina la necesidad de “encasillar” al colaborador y tener que enfrentarle con dicha tipificación. Esto es especialmente complicado, cuando la metodología utilizada para la evaluación no se basa en frecuencia de comportamientos observables, llegando a interpretaciones vagas de qué significa “Requiere mejorar” o “Valioso”, por ejemplo.
Si bien, se espera que el trabajo del gerente sea más fácil y ello conlleve a mejorar la frecuencia y calidad de las sesiones de revisión del desempeño con sus colaboradores, el problema realmente no es la existencia o carencia de escalas de calificación. El problema es que la gran mayoría de jefes no tiene la disciplina para sentarse con sus colaboradores, de forma periódica y regular, y entablar una conversación de seguimiento genuino y ordenado. Es decir, el punto clave de toda esta discusión es el primer punto que la investigación recomienda (literal “a”). Gestión del desempeño no es un formulario semestral o anual, es un proceso continuo y ordenado de seguimiento. Es una conversación estructurada de revisión de metas, compromisos, proyectos en curso y acciones futuras que permitan asegurar el logro de los objetivos trazados.
La problemática de las escalas de calificación no es un tema de gestión del desempeño, realmente es un tema “administrativo” que necesitan los gestores de talento para contar con datos que se puedan explotar en diversos procesos dentro de la gestión del talento. Es decir, por ejemplo, si queremos categorizar a un grupo de personas en un 9-box para identificar personas de alto valor para crecimiento, necesitamos ponerle un número al nivel de desempeño de la persona, lo cual no se puede hacer sin una escala de calificación. Otro ejemplo es en la gestión de la compensación, en donde no es posible relacionar desempeño con reconocimiento económico sin una cuantificación del nivel de desempeño.
En conclusión, es nuestro parecer que las escalas de calificación tienen que seguir siendo utilizadas, pero únicamente en los procesos formales de evaluación semestral y anual, siendo que es necesario contar con una cuantificación numérica del desempeño de las personas para alimentar diversos procesos de gestión del talento. Eliminar las escalas en esos momentos sería tremendamente contraproducente, desde una perspectiva integral de gestión. Por otra parte es indispensable contar con un proceso formal de “Check-Ins” para que gerentes y colaboradores puedan dar seguimiento al desempeño, sin preocuparse por escalas o calificaciones. Esto es realmente gestión del desempeño.
Debemos entender que, una cosa es contar con una caracterización cuantitativa de la calidad del desempeño de una persona para fines de su interacción con procesos de gestión de talento y otra cosa es gestionar el desempeño. Gestionar el desempeño es lograr que los colaboradores alcancen y sobrepasen sus objetivos y metas y eso solamente se logra mediante el seguimiento permanente. El formulario semestral de evaluación del desempeño no tiene efecto alguno en lo anterior.
Ing. Juan Fernando Varela
Gerente General
DESISA Consultores