Desde hace años venimos escuchando el tema de las competencias como uno de los elementos fundamentales para la gestión del capital humano. La verdad es que las competencias, sin ser un concepto nuevo, efectivamente constituyen un componente muy importante dentro de la gestión del talento, pero no son la panacea en dicha materia. Lo mismo se puede decir de la mayoría de tendencias en el ámbito empresarial, las cuales, partiendo de conceptos desarrollados en décadas anteriores, aparecen y luego se desvanecen.
El caso de las competencias, sin embargo, seguramente se trata de algo bastante más estable, siempre y cuando las entendamos como lo que son: conocimientos, habilidades y comportamientos requeridos en una persona para desempeñar un puesto de manera efectiva, los cuales, en la medida de lo posible, se pueden desarrollar y fortalecer a través de entrenamiento y “coaching”. En este sentido, las competencias han existido desde siempre y desde siempre han representado un elemento necesario para la dotación y el desarrollo de los integrantes de una organización.
Ahora bien, el problema no radica en estar claro de lo que significan las competencias, sino en poder hilarlas dentro de los diversos sistemas de gestión de talento, aplicándolas en donde esto es factible y lógico y dejándolas de lado cuando su aplicación no aporta a los objetivos de la empresa. Cuando en el medio se habla de “Gestión de Talento Basado en Competencias”, pareciera que existiese una metodología práctica y concreta para que todo lo relacionado con capital humano en la empresa se base en este concepto y en realidad no es así. Veamos en qué partes del proceso de adquirir, socializar, desarrollar, motivar, evaluar y retener talento es que realmente las competencias entran en juego y cómo.
Dotación de talento
Siendo éste el punto de partida en la gestión de talento, es probablemente aquí donde las competencias son el elemento más crítico. Si se tienen claramente definidas las competencias de un puesto, serán básicamente éstas las que determinarán a quién o quienes debemos contratar. De hecho, podemos decir que las competencias de un puesto son en sí el perfil de dicho cargo, pues nos dicen qué debe saber el candidato, qué debe saber hacer y cómo debe de comportarse. Lo complicado aquí no es la definición de las competencias, sino la medición de su existencia en los diferentes candidatos. Si queremos ser verdaderos promotores del desarrollo de competencias, aquí tendremos que usar al máximo nuestra imaginación y nuestros recursos.
Por ejemplo, definamos una competencia denominada “Habilidad para la elaboración y ejecución de presentaciones” en un puesto gerencial, entendida como “la habilidad para estructurar ideas en una presentación sintetizada, utilizando paquetes informáticos de forma creativa y con estética visual, siendo elocuente, claro y articulado en la ejecución de las presentaciones”. Para hacer uso de esta competencia, tenemos que poder medir si un candidato la tiene y en qué medida, lo cual difícilmente se podrá hacer sin la aplicación de un “assessment center” o simulaciones similares, lo cual pudiese ser costoso.
Capacitación y desarrollo
De manera similar a la dotación de talento, aquí también las competencias verdaderamente aportan a la gestión del capital humano, pues son precisamente las competencias las que deben desarrollarse en las personas para facilitar que alcancen una mayor eficacia en su desempeño. En este componente, lo crítico es poder diagnosticar las necesidades de desarrollo, es decir, la gestión de competencias en este caso radica en la detección de la brecha existente entre lo real y lo deseado. En términos sencillos, para aplicar competencias en este tema, es necesario identificar la carencia de las mismas entre los integrantes de la empresa. Esto se puede hacer mediante una apreciación de parte del jefe inmediato, o al igual que en el proceso de selección de personal, se pueden aplicar diversas herramientas de “assessment”. A fin de cuentas, es necesario determinar la brecha existente y luego definir qué acciones de desarrollo (sin limitarnos a cursos y seminarios) son necesarias para cerrar dicha brecha.
Medición del desempeño
Este es un tema en donde las competencias no tienen incidencia alguna. Desempeño es sinónimo de resultados, logros y producción (“output”) y las competencias, por naturaleza, son una medida del “qué” y del “cómo”, más que del “cuánto”. La medición del desempeño deberá siempre evaluar lo que el empleado logra, en función de lo que se espera en el puesto que ocupa. Por lo tanto, no existe el término “Evaluación del desempeño basado en competencias”. Lo que puede existir es una “retroalimentación” sobre competencias, ya sea vía métodos tradicionales o cuestionarios de 360°. En cualquier caso, lo anterior califica dentro del tema de desarrollo de talento, no dentro de medición del desempeño.
Administración de salarios
Este es el otro tema dentro del cual las competencias tienen poco o nada que ver. El único punto en el cual las competencias tienen alguna participación es en la valoración de puestos, para fines de definir un nivel de remuneración. El valor de un puesto se define primordialmente en función de sus requerimientos y responsabilidades, aunque en ocasiones se puede incluir el tema de competencias, siempre que se haga de forma muy general. Por ejemplo: “Conocimientos y Especialización”, “Habilidad para Gerenciar”, entre otros. Esto, sin embargo, está lejos de permitirnos acuñar el término “Administración de salarios basado en competencias”.
Como se puede apreciar, las competencias son un elemento que entra en juego, básicamente, al momento de incorporar personal a la empresa, así como al momento de desarrollar a dicho personal, a manera que puedan alcanzar su máximo potencial. Tal como se menciona en un principio, no son la panacea y realmente es un poco extremo hablar de un “Sistema de recursos humanos basado en competencias”, pues dicho término implica mucho más de aquello en lo cual las competencias pueden aportar algo. En este sentido, sería más adecuado hablar de un “Sistema de dotación y desarrollo de talento basado en competencias”.
Ing. Juan Fernando Varela
Gerente General
DESISA Consultores