Innumerables organizaciones han buscado mejorar sus operaciones mediante la implementación y certificación de las normas ISO, particularmente la serie de normas ISO 9000 orientadas a la calidad y de las cuales la más reciente y certificable al momento de la redacción de este artículo es la ISO 9001:2015.
En muchos casos se presenta dificultad en clarificar cómo los sistemas de gestión del desarrollo del talento se conforman a dichas normas, dado que la misma establece varias exigencias en este respecto. A continuación, intentamos aclarar este tema, con el interés especial de evitar que, a raíz de una mala interpretación de dicha norma, se vean afectados los esfuerzos de implementación y funcionamiento de un sistema moderno y práctico de gestión de desarrollo del talento.
La norma ISO 9001:2015 especifica los requerimientos de un sistema de gestión de la calidad para cualquier organización que necesita demostrar su habilidad para proveer, de manera consistente, productos que cumplen con las regulaciones aplicables y con las exigencias de sus clientes, buscando así incrementar la satisfacción de éstos. Las organizaciones utilizan esta norma para fines de certificación y reconocimiento formal de su sistema de calidad. Para el caso de la norma ISO 9004, esta define requerimientos para asegurar la mejora continua de la calidad y el desempeño y se dirige hacia organizaciones que buscan ir más allá de la norma 9001, sin embargo, ésta no tiene la intención de ser utilizada para fines de certificación.
Dicho lo anterior, es muy importante entender que las normas ISO 9001:2015 presentan requerimientos sujetos de auditoría y como cualquier otra norma, no están exentas de ser interpretadas de diferente forma por diferentes personas. Por esta razón, se vuelve importante dominar, tanto los conceptos sobre desarrollo de talento, como las normas aplicables a dicho tema.
Lo que dice la norma*
La norma ISO 9001:2015 incluye la sección 7.0 – Apoyo, en la cual se detallan varios apartados que hacen referencia directamente a exigencias que caen dentro del ámbito de la gestión del talento. Veamos cada uno de ellos:
7.1.2 Personas
La organización debe determinar y proporcionar las personas necesarias para la implementación eficaz de su sistema de gestión de la calidad y para la operación y control de sus procesos.
7.1.4 Ambiente para la operación de los procesos
La organización debe determinar, proporcionar y mantener el ambiente necesario para la operación de sus procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios.
NOTA Un ambiente adecuado puede ser una combinación de factores humanos y físicos, tales como:
a) sociales (por ejemplo, no discriminatorio, ambiente tranquilo, libre de conflictos);
b) psicológicos (por ejemplo, reducción del estrés, prevención del síndrome de agotamiento, cuidado de las emociones);
c) físicos (por ejemplo, temperatura, calor, humedad, iluminación, circulación del aire, higiene, ruido). Estos factores pueden diferir sustancialmente dependiendo de los productos y servicios suministrados.
7.2 Competencia
La organización debe:
a) determinar la competencia necesaria de las personas que realizan, bajo su control, un trabajo que afecta al desempeño y eficacia del sistema de gestión de la calidad;
b) asegurarse de que estas personas sean competentes, basándose en la educación, formación o experiencia apropiadas;
c) cuando sea aplicable, tomar acciones para adquirir la competencia necesaria y evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) conservar la información documentada apropiada como evidencia de la competencia.
NOTA Las acciones aplicables pueden incluir, por ejemplo, la formación, la tutoría o la reasignación de las personas empleadas actualmente; o la contratación o subcontratación de personas competentes.
¿Empleados perfectos?
En lo que corresponde al apartado 7.1.2, aunque de forma muy general, nos obliga a contar con un proceso efectivo de reclutamiento y selección de personal, lo cual no presenta mayores interrogantes. Posteriormente, el apartado 7.1.4 nos exige mantener un ambiente laboral “sano”, lo cual implica, por una parte, contar con un manual de ética completo y los canales para que dicho manual se aplique de forma efectiva. Asimismo, es necesario investigar el clima laboral para atender carencias que puedan afectar el estado “emocional” de los colaboradores.
Ahora bien, un punto que puede crear conflicto es el detallado en el apartado 7.2 literal (a), dado que la interpretación que muchos dan a las palabras “sean competentes” implica que no se puede contar con empleados que no reúnen la educación, formación, habilidades y experiencia estrictamente definidos. Vamos a asumir, por simplicidad, que todos en la organización afectan la calidad del producto directa o indirectamente y por ende esta norma aplica a todos.
En ese sentido, lo primero es ser cuidadoso al momento de definir los requerimientos de educación, formación, habilidades y experiencia en las descripciones de los puestos, pues en el momento que contemos con un colaborador que, por ejemplo, no tiene la Licenciatura en Administración de Empresas y ocupa un puesto que especifica como requerimiento dicho título, estaríamos violando la Norma. Ahora bien, en cuanto a educación y experiencia no hay mucho problema, pues basta ser suficientemente “amplio” en los requerimientos como para evitar el irrespeto a la Norma. Por ejemplo, es habitual definir como “indispensable” un nivel de estudio y experiencia modestos y como “deseable” el nivel que verdaderamente buscamos. Otra alternativa es especificar claramente en el perfil del puesto que el requerimiento académico puede ser compensado por “x” años de experiencia relacionada, para cubrir los casos de personal empírico, pero no por ello menos valioso. La clave es evitar la manipulación de los perfiles de puestos a que coincidan con las características de las personas que tenemos con tal de cumplir con la Norma.
En la versión previa de la Norma (ISO 9001:2000) se tenía una complicación adicional pues presentaba una contradicción al exigir que las personas en la organización tienen que contar con las competencias técnicas y competencias conductuales que se definen en el perfil del puesto (ser competentes), sin embargo, se planteaba también la exigencia de “proporcionar formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades [de competencia]”. La contradicción se presentaba dado que, si la persona debe “ser competente”, es decir, ya tiene que contar con la formación y habilidades exigidas en el puesto, qué objeto existía en realizar acciones de formación y desarrollo. Afortunadamente, en la versión 2015 de la Norma se corrigió esta discrepancia al adicionar la frase “cuando sea aplicable” en el apartado 7.2 literal (c). Adicionalmente, se adicionó una nota al final del 7.2 que recalca la flexibilidad en cuanto a la competencia de las personas.
En este sentido, ahora queda claro que existe una ventana de flexibilidad para que en caso de que la persona no tenga al 100% las competencias exigibles, ello se puede resolver mediante formación.
Las evidencias
Otro punto que es importante cuidar es al momento que las auditorías de calidad exigen a los gestores de capital humano que muestren “evidencias” de que el personal cuenta con las competencias requeridas por el puesto. Veamos como atender lo que respecta a competencias técnicas:
- Conocer si una persona cuenta con las competencias técnicas del puesto que desempeña sólo puede hacerse de forma objetiva mediante evaluaciones formales (examen escrito, oral o práctico).
- Una forma de evaluar competencias técnicas es aplicarle al empleado al menos un examen o prueba técnica por cada competencia requerida. Si aceptamos que en cada puesto funcional típicamente se definen entre 5 y 15 competencias técnicas como importantes, lo anterior implica un proceso que fácilmente puede costar varias veces más dinero que todo el presupuesto destinado a capacitación para el año.
- Otra forma de evaluar todas las competencias técnicas es mediante una encuesta estructurada en la cual cada jefe emite una calificación razonada sobre el nivel de dominio que cada uno de sus colaboradores directos muestra respecto a las competencias técnicas definidas. El razonamiento del jefe se basa en los productos (desempeño) del empleado para emitir su evaluación. Si bien, este es un medio más cualitativo, realmente es la única forma práctica de mantener un proceso periódico de evaluación de competencias técnicas a nivel de toda la organización, especialmente en aquellas de gran tamaño. Claro está que, en la medida que el jefe pueda basar su evaluación en alguna prueba o examen técnico, mejor será el proceso.
Es nuestro parecer que los resultados de la encuesta descrita en el párrafo anterior son evidencia suficiente sobre el nivel de competencia técnica de los colaboradores en la organización.
Para el caso de las competencias conductuales, la situación es muy similar, con la diferencia que hablar de exámenes es hablar de pruebas psicológicas y assessment centres y al considerar una encuesta como la descrita en el literal “c” anterior, ésta preferentemente debe aplicarse bajo la modalidad de 360°, especialmente para puestos de la cintura hacia arriba en la organización.
En cualquier caso, lo importante es entender que, si los resultados de las evaluaciones anteriores para un empleado particular no resultan en una calificación de 100% (o bien, una brecha de 0%), esto no puede interpretarse como incumplimiento de la Norma, gracias al cambio realizado en la redacción de la versión 2015 (7.2 literal c). En la versión anterior había espacio para discusión al momento de una auditoría.
La eficacia de la capacitación
Por otra parte, está el tema de “evaluar la eficacia de las acciones tomadas” en lo que se refiere a la formación / capacitación del personal. Este es otro tema que puede generar discusiones. Comencemos por lo fácil: No existe forma exacta de medir el impacto de una acción de capacitación o desarrollo, pues por contexto, “impacto” es sinónimo de mejora en los resultados o en el desempeño, algo que nunca podrá ser atribuido a una sola fuente.
Aclarado lo anterior, lo que debe hacer todo gestor de talento es implementar encuestas de seguimiento post evento dirigidas a los jefes de las personas capacitadas, solicitando su apreciación respecto a la mejora que sus colaboradores puedan haber mostrado a la luz del entrenamiento recibido. Si esto fuera demasiado trabajo, o por cualquier motivo no se desea utilizar este método, basta realizar periódicamente la encuesta de evaluación de competencias técnicas tal cual fue descrita en el literal “3” anterior y comparar los resultados entre períodos, siempre que la persona haya asistido a eventos de capacitación. Esto perfectamente puede entenderse como medición de impacto, pues estamos contrastando la evaluación del jefe antes y después del entrenamiento.
Como se menciona al inicio, el cumplimiento o incumplimiento de la Norma estará siempre en los ojos de quien realice la auditoría de calidad, siendo que pueden existir diversidad de criterios al respecto. En nuestra experiencia hemos visto casos de incomprensión por parte de los auditores de calidad sobre cómo funciona un sistema moderno y práctico de gestión de talento y esto en ocasiones genera conflictos al momento de aplicar la Norma. Por lo tanto, es tarea del gestor de talento el dominio de los conceptos relacionados y la argumentación respecto al cumplimiento de la Norma, para lo cual esperamos haber contribuido un poco con el presente artículo.
Ing. Juan Fernando Varela
Gerente General
DESISA Consultores
* International Organization for Standardization. Derechos Reservados.