Siendo este un tema que muchos otros artículos han tocado, nos parece relevante tratar de presentar un resumen concreto y práctico sobre las estrategias que deben implementar o fortalecer las organizaciones actuales, ante las características de la fuerza laboral actual, visto desde una perspectiva generacional.
Consideramos que, en el desarrollo de esta temática, lo primero es tener claro quiénes conforman la mayoría de la fuerza laboral activa que las empresas deben atraer y retener en la actualidad. Si bien se habla mucho de la Generación Y (los famosos Millennials) como el reto actual, realmente ya tenemos que poner buena parte de la atención en la Generación Z, quienes son los que en este momento están entrando en el mercado laboral.
Si bien, no hay un consenso en cuanto al rango de nacimiento de los integrantes de estas generaciones, podemos asumir un promedio razonable de entre diversas investigaciones y considerar que la Generación Y se compone de las personas nacidas entre 1985 y 1995/2000, mientras que la Generación Z se compone de personas nacidas entre 1996 y el 2005/2010, entendiendo que no son cortes absolutos y siempre existirá algún sobrelape de años.
En este sentido, a la fecha de la redacción de este artículo, los Millennials serían personas de entre 32 y 42 años y los miembros de la Generación Z serían personas de entre 21 y 31 años aproximadamente.
Entonces, como gestores de talento, tenemos Millennials, quienes ya están integrados a la fuerza laboral y se encuentran en la “cintura” generacional de las empresas y tenemos a la Generación Z, quienes están en este momento ingresando a la fuerza laboral.
Si bien, cada generación tiene características particulares y las generalizaciones no siempre son apropiadas, existe bastante consenso en cuanto a la volatilidad de estas generaciones en el ambiente laboral y sobre su naturaleza impaciente y un poco de “sabelotodo”. Lo anterior, como resultado lógico del vertiginoso desarrollo de la tecnología y el acceso a la información (si tienes una duda, pregúntale a Google), siendo este el mundo en el que se han desarrollado. Lo anterior es aún más marcado en la Generación Z.
En un estudio desarrollado por Brandon Rigoni, Ph.D y Amy Adkins, publicado en la revista Harvard Business Review y denominado “What Millennials Want from a New Job” (mayo del 2016), se plantea que la oportunidad de aprender y crecer es el principal motivante de los Millennials, seguido de la calidad del liderazgo en la empresa. Ahora bien, esto es un tanto lógico, pues cualquier fuerza laboral joven estará pensando en su desarrollo y estará viendo hacia el futuro, a diferencia de generaciones de mayor edad. Nos parece que podemos asumir que de igual forma, la Generación Z, aunque no se menciona en este estudio, tendría también mucho interés en su crecimiento y su desarrollo.
Entonces, como empresa, ¿qué debemos considerar para asegurar una fuerza laboral productiva y de ser posible estable? Lo resumimos en cuatro estrategias básicas:
- Sistemas eficientes de remplazo
- Planes de carrera bien estructurados
- Flexibilidad laboral
- Calidad directiva
Sistemas eficientes de remplazo
A nuestro parecer, lo más importante es tener procesos de remplazo realmente eficientes, ya sea que estén basados en planes de carrera previamente establecidos, o bien, mediante bases de datos de candidatos externos robustas y vigentes.
Tenemos que reconocer que no existe estrategia infalible de retención y mucho menos con las generaciones en cuestión, pues la volatilidad laboral es en cierta medida parte de su naturaleza. La realidad es que vamos a tener rotación, especialmente en los niveles de ingreso y mandos medios, por lo que, ante todo, debemos ser ágiles en la identificación de candidatos potenciales para llenar las vacantes que se produzcan. Lo anterior requiere primero un proceso sistemático de pronóstico de necesidades de capital humano (al igual que hacemos un presupuesto de gastos, debemos hacer también un presupuesto de capital humano), a fin de anticiparnos lo más posible a las necesidades que se estarán presentando. En base a este pronóstico, y la tendencia de rotación, debemos manejar un proceso constante y exhaustivo de reclutamiento de puestos clave para base de datos, de tal forma que podamos responder de inmediato a un retiro.
Planes de carrera bien estructurados
Como parte de los sistemas eficientes de remplazo, debe existir un proceso formal y sistemático para identificar personas de alto potencial a lo largo de toda la organización y redoblar esfuerzos hacia estas personas, en términos de formación para el crecimiento y la promoción vertical tan pronto sea posible. Lógicamente, la cobertura de plazas vacantes siempre debe buscarse primero con personal interno y dejar la cobertura con personal externo únicamente para posiciones de niveles bajos dentro de la organización.
Por otra parte, atendiendo al interés de los Millennials por aprender y desarrollarse, uno de los principales discursos de venta, al momento de atraer y retener a estas personas, es la posibilidad de crecimiento. La existencia de un proceso sistemático de carrera es una promesa respecto a la prioridad que se le da al talento interno en las oportunidades de crecimiento.
Ahora bien, en una organización que no muestra mucho crecimiento, los planes de carrera son poco efectivos, pues la movilidad laboral interna es mínima y en esos casos tenemos que aceptar la dura realidad que la gente con aspiración se va a mover a otras empresas.
Flexibilidad laboral
Si nuestra apuesta es hacia la retención, definitivamente nos parece que la flexibilidad laboral es una de las mejores opciones. Tanto la Generación Y como la Z viven en un mundo de innumerables opciones (Smartphones de mil modelos y marcas, 200 canales de TV por cable, cualquier cantidad de redes sociales y entretenimiento basado en Web, innumerables servicios de “streaming” de música, por mencionar algunas). Esta realidad la tenemos que trasladar al ambiente laboral. Entendamos que tenemos que contar, cuando menos, con horarios flexibles, planes de beneficios flexibles y flexibilidad entre trabajo en oficina y trabajo en casa.
Por supuesto que esto no funciona en todas las organizaciones y en todos los puestos, de hecho, ni siquiera en la mayoría, pero donde sea posible, haga el esfuerzo.
Calidad directiva
Por último, y tanto o más importante que todas las anteriores, necesitamos buenos jefes. Así de simple, pues una gran cantidad de renuncias se deben a la calidad del liderazgo.
Entendamos como mal jefe, aquella persona cuyo estilo directivo no logra inspirar, desarrollar y aprovechar el talento de las personas que dirige. Por supuesto que todo en su contexto, es decir, para un supervisor de una línea de costura en una maquila, aparte de verificar que los operarios estén trabajando, lo que se espera es respeto, orientación técnica, imparcialidad y agilidad en la resolución de problemas para que la línea sea productiva y el grupo gane los incentivos económicos existentes. Si nos vamos al jefe de un equipo de programadores de computadoras, aparte de velar por que se cumpla el trabajo, se necesita alta competencia técnica, aprovechamiento de las ideas y aportes del equipo, preocupación por la capacitación continua del equipo, asignación de responsabilidades en base a las capacidades de cada miembro, entre otros. A nuestro parecer, no hay mayor imán para la retención del talento, que un buen jefe.
Ing. Juan Fernando Varela
Gerente General
DESISA Consultores