Uno de los componentes que más cuesta medir al momento de implementar un sistema de Gestión Estratégica del Desempeño (Strategic Performance Management – SPM), es el que se refiere al fortalecimiento del trabajo en equipo, entendido éste como la calidad en el servicio al cliente interno.
Hablar de trabajo en equipo, es hablar de proveedores y clientes internos que interactúan de forma fluida y en función de los objetivos y metas establecidas en el nivel superior. En este sentido, cualquier implementación SPM tiene que contemplar este elemento, pues siempre habrá equipos de trabajo cuyo propósito principal es, precisamente, el servicio a clientes internos, contribuyendo así al cumplimiento de los indicadores definidos para los procesos principales de negocio. Por ello, para medir el desempeño de estos equipos, es determinante la medición de la calidad en el servicio al cliente interno.
La exigencia anterior muchas veces constituye un reto de gran magnitud en las organizaciones, pues la medición y fortalecimiento del servicio al cliente interno es una especialidad en sí misma. Claro, siempre que ésta sea entendida como un proceso sistemático y cuantitativo para determinar si se están cumpliendo los parámetros de servicio necesarios para lograr la fluidez antes mencionada. Es ahí donde encontramos el choque entre la percepción y la realidad.
Dado que la medición objetiva de la calidad en el servicio al cliente interno requiere de bastante trabajo, muchas organizaciones optan por medir dicho componente mediante las percepciones de los clientes internos respecto al servicio recibido (encuestas de opinión). Esto no es un error, especialmente en las etapas iniciales de implementación de un esquema SPM. Lo que sucede es que no deberíamos descansar en este enfoque por siempre, pues tarde o temprano vamos a encontrar rechazo por parte de los equipos de trabajo a la subjetividad de esta mecánica.
Entendamos entonces cuál puede ser el proceso normal de evolución para resolver la medición de la calidad en el servicio al cliente interno en el contexto de la medición de metas y KPIs en cascada para asegurar el logro de los objetivos organizacionales.
Primera fase: Percepción en base a matrices básicas
En una primera fase, se deben definir las matrices básicas de productos y servicios internos. Estas deben elaborarse para cada uno de los equipos de trabajo (unidades organizativas) de la empresa. Cada matriz debe detallar los clientes internos del equipo de trabajo en cuestión y para cada cliente interno especificar cuáles son los productos o servicios que se proporcionan.
Para la medición del servicio en esta primera fase, se sugiere la aplicación de encuestas de opinión que registren el nivel de satisfacción por parte de los clientes internos respecto a cada uno de los productos o servicios detallados en las matrices. Lo importante en este caso, es que la encuesta no sea genérica, es decir, tiene que existir una encuesta diferente por cada proveedor interno. En este sentido, los ítems a calificar en las encuestas son precisamente los productos que dicho proveedor ofrece, presentando para cada uno de éstos una escala cerrada de opinión. Por ejemplo, para el servicio denominado “Retaceo y contabilización de inventarios”, la encuesta podría presentar una escala de cinco opciones: “Muy malo”, “Malo”, “Aceptable”, “Muy bueno” y “Excelente”. Claro está que en este punto sólo contamos con una percepción del servicio recibido, pero al menos dicha percepción se refiere expresamente al producto o servicio proporcionado.
Segunda fase: Percepción en base a matrices con indicadores de servicio
La segunda fase implica dar un paso adicional a partir de las matrices básicas, estableciendo para cada uno de los productos uno o más indicadores de medición. En este sentido, la idea es delimitar más la opinión del cliente interno respecto a cada uno de los productos y servicios que recibe.
Los indicadores de medición vienen siendo los mismos KPIs que se utilizan en cualquier sistema de medición o monitoreo. Estos representan una unidad de medida bajo la cual se puede establecer una meta o estándar de ejecución deseado. Para el ejemplo anterior: “Retaceo y contabilización de inventarios” podemos definir un indicador de medición denominado “Tiempo promedio en horas para realización del proceso”.
En este ejemplo, al incluir el indicador de medición, cuando se solicite una calificación respecto al servicio recibido, la opinión del cliente se concentrará en el tiempo de respuesta por parte del proveedor, en base al promedio de horas que demora el proceso, una vez la mercadería ha ingresado al almacén. Esto delimita la percepción, sin tener que llegar todavía al establecimiento de un registro formal de seguimiento para el indicador.
Naturalmente, las encuestas para la medición del servicio al cliente interno deben elaborase a manera de solicitar una percepción respecto a cada uno de los indicadores de medición, lo cual puede seguir haciéndose mediante una escala cerrada de opciones.
Es importante recordar que, al momento de definir los indicadores de medición para cada producto o servicio, la clave está en responder a las siguientes preguntas: ¿Cómo se puede medir la calidad del producto o servicio? ¿Cómo se puede medir la cantidad de producto o servicio? ¿Cómo se puede medir la entrega a tiempo del producto o servicio? ¿Cómo se puede medir la eficiencia del producto o servicio?
Tercera fase: Realidad en base a matrices con indicadores y parámetros de servicio
La última etapa de evolución implica pasar a una medición que descarta cualquier percepción y aplica únicamente mediciones cuantitativas en cuanto al servicio. Para llegar aquí, basta establecer un valor estándar de ejecución para cada indicador de medición y contar con un sistema que lleve el registro de dicho indicador.
Siguiendo con el ejemplo, para el servicio “Retaceo y contabilización de inventarios” y específicamente para el indicador “Tiempo en horas para realización del proceso”, se podría establecer como parámetro 3.5 horas y a partir de ello llevar un registro de entregas para poder evaluar matemáticamente el nivel de cumplimiento en el servicio. Esta es la única forma de ser realmente objetivo en la evaluación. La línea de base representa el estado actual del servicio y sirve para definir el nivel “0” de cumplimiento.
Conclusiones
En un sistema de gestión del desempeño no existe mucho espacio para percepciones, pues éstas son enemigas de la objetividad. En este sentido, cualquier encuesta de opinión sobre servicio prestado es un indicador que puede crear controversia. Es por ello que, si bien no siempre se puede ser completamente cuantitativo, es necesario tratar de evolucionar gradualmente hacia ello, pues esta es la única forma de contar con una medición “a prueba de balas”. Lo ideal es dejar de utilizar opiniones como una unidad de medida del desempeño, o bien, utilizarlas como un complemento en la evaluación del servicio, especialmente cuando se desean medir variables de índole cualitativo (amabilidad, disposición de servicio, entre otras).
Cabe mencionar que existen situaciones en las que una encuesta de opinión es realmente la opción lógica de medición. Esto se presenta particularmente en la medición de servicio a clientes externos, dado que muchas veces no será factible definir parámetros de servicio consensuados con todos los clientes, especialmente cuando los clientes representan una masa grande de personas.
Ing. Juan Fernando Varela
Gerente General
DESISA Consultores