Entendamos clima organizacional como el índice de satisfacción prevaleciente entre los integrantes de una empresa, respecto a las prácticas, políticas y condiciones existentes en la misma. Por otra parte, definamos cultura organizacional como las costumbres, prácticas, rituales y comportamientos habituales en una organización, tanto en respuesta al entorno interno, como a los requerimientos externos. Sin necesidad de mucho análisis, es evidente que el clima organizacional es una medición o índice de la “adaptación” existente entre los integrantes de la empresa a la cultura organizacional prevaleciente.
La conclusión anterior es básica para poder entender cómo y para qué utilizar la cultura organizacional, la cual es realmente el origen del clima organizacional. Suena bastante simple, sin embargo, el problema radica en la naturaleza estática de la cultura organizacional y por ende la enorme dificultad para modificarla. En sí, el término “cultura”, desde el punto de vista antropológico, se refiere a la respuesta que da el ser humano a su entorno y a la necesidad de poder vivir y prosperar dentro de éste. En este sentido, no importa el grupo social al cual nos refiramos, el concepto sigue siendo el mismo y entre más grande el grupo social, más difícil modificar la cultura.
Una realidad básica e importante de conocer es el origen de la cultura organizacional. Sin excepción, la cultura organizacional nace con el fundador o fundadores de la empresa y se propaga en la medida en que éstos incorporan a la organización a personas que, de alguna manera, comparten los mismos rasgos culturales. En términos simples, la cultura de organización será el reflejo de los valores de sus dirigentes. Esto, en principio, no supone problema alguno, excepto cuando estos valores no se adecuan a los retos que enfrenta la organización, o más bien, “no dan respuesta al entorno y a las necesidades de vivir y prosperar dentro de éste”.
Aclaremos el punto con un caso hipotético. Una empresa de servicios financieros es fundada por una persona cuyo principal lema es “si eres amable y atento con tu cliente, éste regresará”. Esta empresa inicia operaciones ofreciendo productos financieros tradicionales y, naturalmente, se incorporan a ella personas que piensan de manera similar a su fundador (difícilmente el fundador contratará personas antagónicas a sus valores). En un principio la empresa crece y mantiene un nivel de satisfacción muy positivo entre sus clientes, sin embargo, a medida que la operación va creciendo, se tienen dificultades para desarrollar e implementar procedimientos operativos ágiles y mecanizados, dado que este tema no es una “prioridad” en los valores de la empresa. Esto ocasiona repetidas fallas en la entrega de los productos y aunque el personal de atención mantiene siempre un comportamiento muy atento con sus clientes ante los incumplimientos, lo único que esto logra es que los clientes se lleven sus cuentas a otro banco, sintiéndose un poco mal de haber dejado a un proveedor tan agradable.
Si en el caso anterior, el fundador hubiese sido una persona orientada a la eficiencia operativa y entusiasta de la tecnología, probablemente no hubiese tenido un crecimiento tan rápido al inicio, sin embargo, cuando el crecimiento llegase, habría dado énfasis a los sistemas que permiten entregar eficientemente el producto. Esto le hubiese dado permanencia, si bien, con un servicio menos atento.
El ejemplo anterior trata de “aterrizar” respecto al tema de la cultura organizacional, es decir, no se está hablando de un tema etéreo que sólo sirve para cátedras universitarias y seminarios. Es un elemento totalmente incidente en el éxito de las empresas y aun cuando su gestión es lenta y difícil, sí hay formas de gestionarla a manera que responda al entorno dentro del cual se desenvuelve una organización.
Atendiendo al título del presente artículo, preguntémonos entonces, ¿para qué sirve que tratemos de modificar la cultura organizacional? La respuesta es evidente: Para contar con los valores, creencias y comportamientos en los integrantes de nuestra organización, los cuales den respuesta a los retos que presenta el entorno. Si además reconocemos que en la época actual el cambio es la única constante, ahora más que nunca, tenemos que encontrar formas de adaptar la cultura organizacional en el menor tiempo posible.
El cambio o adaptación de la cultura organizacional se logra principalmente a través de dos vías: a) La incorporación de personas que reúnen los rasgos culturales deseados; b) El refuerzo de las conductas y valores deseados mediante la premiación de los mismos, o reprimenda de los opuestos. Si bien existen autores que presentan otras acciones para modificar la cultura organizacional, siempre se reducirá a uno de los dos casos anteriores. Ambas vías están completamente bajo el control de la empresa y si se desea un cambio rápido, el posible, pero el costo podría ser alto.
Para el caso de incorporar personas que ya reúnen los rasgos culturales deseados, basta establecer un proceso de selección muy especializado, el cual incluya, entre otras cosas, assessment centres y entrevistas focalizadas. El problema en este camino es que dependemos de la rotación de la empresa para “reemplazar cultura”, por lo que se vuelve necesario reciclar (una forma sutil de referirse a la depuración de los indeseables) al personal, si se requiere un cambio cultural rápido.
La otra vía, la que implica el reforzamiento de los comportamientos y valores deseados, es mucho más fácil, siempre y cuando tengamos claramente determinados cuáles son los rasgos culturales que necesitamos. Basta incorporar a los sistemas de evaluación de personal (desempeño, competencias, potencial), la medición de los rasgos culturales respectivos y asociar clara y transparentemente un beneficio económico y social (reconocimiento público en reuniones globales, por ejemplo) a cambio de la presencia de dichos valores en los resultados y comportamientos de las personas.
Al trabajar intensivamente los dos caminos delineados, el cambio cultural se dará de forma razonablemente rápida. Ahora bien, para que una empresa se embarque en una iniciativa como la planteada, se requerirá de la convicción absoluta y determinación inalterable de la administración superior, llámese dueño, fundador, CEO o junta directiva. Es precisamente ahí donde todo puede quedar (y en la mayoría de casos queda) en buenas intenciones. No olvidemos, a fin de cuentas, de dónde proviene la cultura organizacional.
Ing. Juan Fernando Varela
Gerente General
DESISA Consultores