Carlos llega a su primer día de trabajo como ejecutivo de servicio en una nueva empresa. Lo recibe el jefe de dotación de talento y luego de las respectivas conversaciones iniciales, le dice: “en esta empresa, puedes hacer carrera si te desempeñas bien y aprovechas las oportunidades.” Al final de su primer día, Carlos se va muy entusiasmado y con muchos deseos de llegar lejos en la organización.
La situación anterior es algo que sucede todos los días en empresas de todo el mundo, y en muchos casos resulta cierto, sin embargo, en la gran mayoría no pasa de ser una promesa incumplida, aun cuando bien intencionada. El tema de carrera y crecimiento profesional es una problemática compleja y que está lejos de ser un sistema o metodología única, predefinida, estructurada y aplicable en cualquier organización. La verdad es que, a lo que de forma simplista denominamos “Plan de Carrera”, es realmente una variedad de enfoques y prácticas que tienen como fin último el aprovechamiento del potencial de nuestro capital humano en la cobertura de vacantes dentro de la organización.
Las Premisas Básicas
Es importante mantener presentes las premisas fundamentales que rigen cualquier iniciativa relacionada con la carrera profesional de nuestros colaboradores:
- No todas las personas son sujetas de carrera profesional.
- Es imposible garantizar un crecimiento jerárquico vertical.
- Para que un esquema de “rutas” de crecimiento funcione, se requiere de una organización muy grande.
- En organizaciones pequeñas, carrera profesional es sinónimo de dotación interna.
Cuando decimos que no todas las personas son sujetas de carrera profesional nos referimos directamente al tema de potencial. La naturaleza humana nos dicta que sólo un pequeño porcentaje de personas tiene el potencial de llegar a las más altas posiciones de una organización, partiendo de la realidad que el potencial refleja una distribución normal (campana de Gauss), al igual que cualquier otra característica física e intelectual de los seres humanos. Más adelante relacionaremos esta situación con las recomendaciones para implementar iniciativas de carrera profesional en la organización.
Por otra parte, es irresponsable prometer a nuestros colaboradores que podrán crecer en la organización, pues es im-posible garantizar un crecimiento jerárquico vertical por la simple razón que no se puede proyectar con exactitud la generación de plazas vacantes en niveles superiores. En este sentido, cualquier esquema de carrera profesional debe manejar con extrema discreción cualquier proyección de potencial de colaboradores específicos, pues puede resultar en una situación de falsas expectativas, frustración y fuga.
Cuando la organización es muy grande, es factible considerar un esquema de rutas predeterminadas, que es en sí la concepción que la mayoría de gestores de capital humano tiene al referirse a planes de carrera. Hablar de rutas de carrera implica definir posibles escenarios para el crecimiento vertical de determinados colaboradores, específicamente aquellos a quienes se les ha identificado un alto potencial. Esta opción requiere de la existencia de un alto número de plazas en niveles técnicos superiores, mandos medios y mandos superiores, a manera de acomodar a estos “altos potenciales” mediante la apertura natural de plazas (rotación natural). Esto por lo general sólo funciona bien en grandes corporaciones multinacionales.
Por el contrario, en organizaciones medianas y pequeñas, no podemos hablar de rutas de carrera, pues los espacios son limitados, motivo por el cual se debe priorizar la selección interna para la cobertura de plazas. Este es el enfoque que primordialmente aplica a las organizaciones de nuestra región.
Los Caminos Disponibles
Dicho lo anterior, podemos definir dos caminos generales que puede recorrer una organización para implementar iniciativas de carrera profesional: a) Rutas de Carrera; b) Promoción Interna. Para aquellas de gran tamaño, las opciones son variadas, pues se pueden trabajar simultáneamente ambos enfoques, sin embargo para empresas medianas y pequeñas únicamente la segunda opción es recomendable.
El enfoque de rutas de carrera implica primeramente la identificación de potencial entre el personal, lo cual suele realizarse mediante encuestas de potencial a gerentes divisionales, quienes proponen candidatos para el programa de rutas, justificando sus observaciones y asegurando que se trata de personas que muestran un alto desempeño. Se espera que este personal represente entre un 1% y un 5% del total del personal de la división.
Posteriormente, es necesario establecer la posición inmediata siguiente a la cual puede optar cada uno de los altos potenciales, así como el estimado de los siguientes dos saltos de carrera, el tiempo en que se espera que esté listo para su siguiente paso y las acciones de desarrollo que se requerirán para garantizar dicho salto. Finalmente, es necesario conformar una lista de posibles reemplazos para el momento en que la persona acceda a su progresión. Esta lista de reemplazos debe ser conformada a partir de la misma lista de altos potenciales y los saltos sugeridos.
Como se puede deducir del proceso anterior, no sólo se trata de un esquema que requiere dedicar bastante tiempo a conformar las rutas, sino que también implica un constante seguimiento para asegurar que los planes se materializan, y para estar formulando constantemente nuevas rutas. Definitivamente este es el esquema de carrera profesional por excelencia, pero como se menciona anteriormente, es dominio exclusivo de grandes corporaciones.
El enfoque de selección interna es el que la gran mayoría de las organizaciones debería manejar. En este caso, la prioridad se centra en asegurar que toda plaza que resulte vacante en los niveles intermedios y superiores de la organización sea ocupada por alguien dentro de la organización, y sólo hasta que se ha agotado esa posibilidad, abrir la plaza para búsqueda exterior. Para lo anterior deben reunirse varias condiciones:
- Se requiere que cada uno de los puestos funcionales en la organización esté adecuadamente descrito, y sobre-todo, debe contarse con una clara y detallada definición de los requerimientos del mismo en términos de competencias técnicas y conductuales.
- Los requerimientos de los puestos deben ser divulgados a todo el personal, invitándoles a identificar aquellos cargos que les son de interés y tomar en cuenta sus requerimientos.
- Promover la discusión entre jefes y colaboradores respecto a expectativas de crecimiento e intereses del personal, asegurando que en estas se revisan las competencias que deben fortalecerse para poder optar a cargos de interés.
- Todo proceso de selección debe iniciarse con una convocatoria a todo el personal para presentarse como candidato, y asegurarse que todos realmente se enteran de estos procesos. Ser proactivo en la divulgación (desafortunadamente dejar el trabajo de comunicación exclusivamente a los jefes inmediatos no siempre es una buena idea).
- Incluir en el proceso de detección de necesidades de capacitación (competencias técnicas) un acápite para la programación de entrenamientos enfocados a fortalecer competencias de crecimiento, e incorporar dicho entrenamiento al plan anual de capacitación.
- Realizar el proceso de selección con los candidatos internos, y agotar completamente esta opción antes de proceder a buscar fuera de la empresa.
Con el enfoque anterior, se podría objetar que el mismo implica prolongar demasiado el proceso de cobertura de una plaza vacante. Para ello la respuesta es simple: cualquier tiempo adicional que se aplique en buscar y contratar personal interno antes de buscar afuera se verá recompensado por las reducciones en tiempos y costos de inducción.
En fin, retomando la interrogante: ¿Es el plan de carrera un mito o una realidad? Podemos decir que es un mito para aquellas organizaciones que consideran que dicho concepto es exclusivamente un proceso de rutas y promociones fluidas a lo largo de la organización. Por el contrario, es una realidad para quienes reconocen que hablar de carrera profesional es simplemente hablar del establecimiento de las condiciones para que el indicador “Porcentaje de Cobertura de Plazas con Personal Interno” se mantenga lo más cerca del 100% como nos sea posible.
Ing. Juan Fernando Varela
Gerente General
DESISA Consultores