Dentro de la gestión del capital humano, existe un área que con frecuencia es desatendida y la cual, paradójicamente, es el inicio de la gestión del talento: El Pronóstico de Requerimientos de Capital Humano o Manpower Planning (MPP) por su nombre en inglés.
Esta situación normalmente no es un problema relevante en empresas pequeñas, o en aquellas muy horizontales, donde no se requiere de talento calificado y por ende se facilita el proceso de dotación. Ahora bien, en empresas grandes y con operaciones diversificadas, una carencia en esta materia redunda tarde o temprano en ineficiencias dentro del proceso de dotación, e inclusive en el “desabastecimiento” de talento.
De la misma forma que se planifican los requerimientos financieros o los requerimientos en equipo y tecnología, también es necesario planificar los requerimientos de personas dentro de la organización, a partir de los planes y proyectos existentes y resultantes de la definición del rumbo y la estrategia organizacional.
Hablar de Manpower Planning realmente es hablar de varios elementos, dentro de los cuales se pueden destacar:
- El pronóstico de requerimiento futuro
- El programa de carrera y sucesión
- El programa de “trainnees”
Los literales “b” y “c” son relativamente comunes dentro de las organizaciones, sin embargo, el primero de la lista suele ser escaso. Precisamente, es el pronóstico de requerimiento futuro el tema que buscamos desarrollar en el presente artículo.
¿Qué es el pronóstico de requerimiento futuro?
Hablar de pronóstico de requerimiento, se refiere a una estimación de personas que deberemos tener a un plazo determinado. Este proceso debe calcularse bajo una mecánica muy acuciosa, a manera de obtener estimaciones confiables, las cuales se conviertan en la base para la formulación del plan de dotación anticipada.
Un pronóstico de requerimientos debe considerar las siguientes variables:
- Tendencia en la rotación de personal
- Rotación conocida (jubilaciones / traslados)
- Proyectos de crecimiento, diversificación y ampliación de operaciones
El pronóstico de los recursos humanos cumple una función de planeamiento. De ésta manera, el pronóstico sirve de premisa importante para la calendarización y programación de las actividades de reclutamiento y selección que deben realizarse para llenar las vacantes. Al realizar el pronóstico, los gestores de capital humano anticipan en el tiempo la búsqueda de recursos y procesan candidatos con suficiente tiempo para poner a disposición de la organización a candidatos que reúnen el perfil de la posición vacante.
El proceso de pronóstico
El análisis del plan estratégico de la organización permitirá contar con un estimado grueso de áreas críticas para la política de empleo, no solamente en cuanto al número de personas, sino también en cuanto a nuevos requerimientos de calificación y especialidad que será necesario prever. Específicamente, a través del análisis del plan estratégico:
- Se define la política y estrategia general de empleo y contratación que tendrá vigencia para el período anual o plurianual correspondiente.
- Se anticipan los requerimientos críticos e importantes de personal especializado tanto en las categorías de personal directivo y gerencial, como en el de apoyo administrativo y operativo que reclaman la implementación de estrategias.
- Se pueden hacer proyecciones realistas de necesidades futuras de recursos humanos especializados en cuanto a número, habilidades, conocimiento y mezcla ocupacional.
- Se determina la forma en que las habilidades, conocimientos, experiencias, productividad, potencial, versatilidad, adaptabilidad, movilidad, actitudes y aspiraciones de los empleados actuales llenan las necesidades proyectadas, es decir, se analiza el inventario presente de recursos humanos en la organización.
En base a la política y estrategia de contratación del período de planificación y la identificación de las áreas críticas de empleo antes señaladas, los gestores de capital humano deben coordinar las siguientes acciones:
- Cada uno de los directores y gerentes de la empresa debe hacer una proyección de las necesidades de plazas según proyectos específicos demandados de parte de la organización, así como de su propio plan de trabajo, definiendo para ello los organigramas proyectados para el final del período, conteniendo ésta proyección todos los puestos actuales, así como los puestos nuevos previstos por cambios, proyectos o expansiones. Estos se deben someter a la dirección ejecutiva para su ratificación.
- Aprobadas las proyecciones organizativas, cada director y gerente debe preparar un “Plan de Requerimientos de Capital Humano”, en el cual se detallan las necesidades predecibles de requerimientos de personal. Estas normalmente serán:
- Necesidades en razón de vacantes vigentes a la fecha de la planificación de requerimientos.
- Necesidades en razón de vacantes ocasionadas por nuevos puestos contemplados en su organización.
- Necesidades en razón de vacantes por salidas predecibles o programadas de personal, previstas a la fecha de la elaboración del pronóstico: renuncias jubilaciones, entre otros.
Con el plan de requerimientos antes mencionado, los gestores de capital humano tendrán un insumo importante para poder trabajar un estimado viable de requerimientos de personal, complementando este insumo con su propio análisis de la rotación de personal de la empresa y la información que arroja el plan estratégico.
El análisis de la rotación
Como se menciona anteriormente, los gestores de capital humano son los responsables de analizar la rotación histórica y emitir proyecciones razonables que formen parte del plan integral de requerimientos de capital humano
En este sentido, se recomienda que el análisis de las separaciones se clasifique según ocupación: Gerentes, Ingenieros, Analistas, Asistentes Administrativos, entre otros, e idealmente, según motivo: renuncia, despido, jubilación u otras causas. Este análisis debe elaborase para cada año del cual se posea información histórica (entre más historia mejor).
Se debe realizar un análisis de las causas de separaciones para determinar dónde sucede el mayor porcentaje de salidas, es decir, en qué ocupaciones y por qué causas. El índice de rotación se debe determinar mediante la división del total de separaciones del año en determinada ocupación, entre el promedio total de empleados en la empresa (suma del total de plazas ocupadas en cada fin de mes dividido entre 12).
En base a la información anual de rotación por ocupación, es necesario realizar proyecciones futuras mediante la identificación de curvas de tendencia que nos permitan estimar el porcentaje de rotación para el período de planificación correspondiente. En este punto, el uso de hojas electrónicas de cálculo es muy práctico.
A partir de esta información, deberá aplicarse este promedio al total de plazas ocupadas con que se iniciará el año para el cual se desea una proyección. Esto dará como resultado el número estimado de contrataciones que se esperan por motivos de rotación histórica. Este dato debe calcularse para cada una de las ocupaciones.
El plan integral de requerimientos de capital humano
En concreto, para contar con un plan integral de requerimientos, los gestores de capital humano deben basarse en los siguientes insumos:
- Información proporciona por cada dirección y gerencia respecto a requerimientos previstos a raíz de sus planes y proyecciones.
- El plan estratégico de la empresa y las implicaciones que puede tener en requerimientos de capital humano.
- Las proyecciones de la rotación de personal que se hayan realizado.
Con lo anterior, se debe construir una matriz que incluya, cuando menos, la siguiente información:
- Plantilla presente
- Aumentos por planes y proyectos futuros
- Disminuciones por planes y proyectos futuros
- Cambio neto en planilla
- Separaciones por rotación
- Promociones
Lo anterior permitirá establecer el número estimado de personas que deberán incorporarse a la organización para suplir la demanda. En el ejemplo se puede observar un cuadro ilustrativo con la información sugerida.
Beneficios del plan
La implantación de un programa formal de requerimientos de capital humano facultará a los gestores de recursos humanos para anticiparse al proceso de dotación, asegurando que los procesos de reclutamiento se realicen antes de que se presenten las necesidades de cobertura de plazas, logrando una base de datos de mejor calidad y disminuyendo los tiempos de respuesta de forma significativa. Ahora bien, debe tenerse presente que este es un proceso dinámico, por lo que siempre se recomienda una revisión mensual para ajustes y afinamientos en los que se trabaje de cerca con directores y gerentes.
Ing. Juan Fernando Varela
Gerente General
DESISA Consultores