Cuando hablamos de competencias, siempre insistimos en hacer una distinción entre competencias técnicas y competencias conductuales, siendo que la medición y desarrollo de ambos tipos es muy particular. En este sentido, el desarrollo de competencias técnicas siempre requerirá entrenamiento de algún tipo, mientras que el desarrollo de las competencias conductuales requerirá de instrumentos de socialización y “coaching”.
En este artículo vamos a concentrarnos en las competencias conductuales, que sin lugar a dudas son las más difíciles de desarrollar en personas adultas. Si entendemos que este tipo de competencias corresponden a comportamientos observables, su desarrollo fundamentalmente implica lograr que las personas muestren dichos comportamientos deseados. Es ahí donde entra en juego el “coaching”. Este es el medio más importante para que en un entorno laboral se puedan fomentar y desarrollar comportamientos, siendo los líderes de la organización los llamados a jugar el rol de “coach” hacia sus colaboradores.
Entonces, la pregunta que surge es, ¿qué significa dar “coaching” y cómo se puede hacer bien? En el contexto de desarrollar comportamiento, “coaching” significa retroalimentar permanentemente a la persona sobre los comportamientos deseados y no deseados a lo largo del desarrollo del trabajo. Es decir, el jefe debe proceder a dar “feedback” al colaborador siempre que se presente un comportamiento no deseado (para corregir) o un comportamiento deseado (para reforzar). Por lo tanto, para ser un buen “coach”, tenemos que ser efectivos en la forma que proporcionamos retroalimentación.
La retroalimentación efectiva se logra mediante la aplicación de 7 reglas fundamentales:
- Enfocarse en comportamientos específicos observables.
- Mantener un enfoque impersonal.
- Mantener un enfoque orientado a resultados.
- Asegurar un buen “timing”.
- Asegurar comprensión.
- Asegurar que la persona tiene control sobre el comportamiento.
- Acomodar la retroalimentación a la persona.
Enfocarse en comportamientos específicos observables
La primera regla pide que nos enfoquemos en comportamientos específicos observables que se pueden constatar, alejándonos de problemas genéricos o poco definidos. En este sentido tome en cuenta lo siguiente:
- Identifique el comportamiento específico observable que presenta brecha. “Tus informes suelen contener fallas de calidad”.
- Asegúrese de aclarar por qué es importante que haya un cambio de comportamiento. “El tener que revisar nuevamente los informes para corregir fallas nos atrasa el proceso”.
- Aporte ideas de cómo se puede corregir el comportamiento no deseado, o bien, activar el comportamiento deseado. “Asegúrate siempre de hacer una doble revisión de las cifras y la redacción antes de remitir tus informes. Prepáralos con la mentalidad que van directo al cliente y nadie los va a revisar”.
Mantener un enfoque impersonal
La segunda regla pide que nos mantengamos en un plano impersonal, es decir, no cuestionar la “personalidad” o “forma de ser” de la persona, sino el comportamiento o acción específica que deseamos corregir o mejorar.
Es importante evitar caracterizaciones de la persona y siempre referirnos al comportamiento que deseamos corregir o activar. INCORRECTO-> “Eres muy introvertido y penoso. Te falta autoconfianza”. CORRECTO-> “Creo que es importante que participes más en las reuniones y aportes tus ideas al equipo”.
Si la persona se pone defensiva, es importante mantener la conversación en el plano del comportamiento y la mejora. “En lugar de debatir el tema, veamos cómo podemos mejorar” o “Esa es la forma cómo yo lo veo y es importante que lo sepas”.
Mantener un enfoque orientado a resultados
La tercera regla pide que nos enfoquemos en los comportamientos que tienen mayor impacto en los principales resultados de la persona. Es importante manejar un enfoque 80-20, concentrándonos en el 20% de comportamientos que aportan el 80% de los resultados.
Si bien existen numerosos comportamientos que se pueden retroalimentar, debemos asegurarnos que al dar retroalimentación, nos concentremos en los que más relación tienen con los resultados del puesto que ocupa la persona y que tienen mayor espacio para mejora.
El apoyar al colaborador a que logre sus metas y el reconocimiento que ello conlleva, nos permite fortalecer la motivación y compromiso de las personas.
Asegurar un buen “timing”
La cuarta regla pide que, al dar retroalimentación, busquemos el momento más apropiado para hacerlo, a fin de que tenga el mayor impacto posible.
En la mayoría de los casos, la retroalimentación respecto a un comportamiento no deseado debe realizarse en el momento del evento, a fin de que tenga impacto. No obstante, no se debe dar retroalimentación cuando se está enfadado, o bien, cuando ello conlleve a poner en evidencia a la persona frente a sus pares u otras personas.
De ser necesario, deje pasar el incidente y programe a la brevedad una reunión con la persona para tocar el tema.
Asegurar comprensión
La quinta regla sugiere que siempre se asegure que se ha comprendido la retroalimentación aportada al colaborador. Es fundamental asegurar que ambas partes entienden exactamente lo mismo al final de la plática.
Este proceso es muy simple y requiere realizar tres pasos: 1) Pedir que la persona repita los principales puntos acordados; 2) Escuchar y validar que se ha comprendido; 3) Si falta mencionar algo, hacérselo ver a la persona. “Quisiera asegurarme que estamos en la misma página, ¿me puedes mencionar cuál ha sido tu entendimiento de nuestra plática?”
Lo anterior es importante, pues muchas veces las personas “bloquean” cosas que son desagradables o no les interesan y es fácil “oírlas” sin realmente “escucharlas”.
Asegurar que la persona tiene control sobre el comportamiento
La sexta regla recomienda que cualquier comportamiento que busquemos corregir sea producto de una situación que se encuentre bajo el control de la persona. Debemos evitar retroalimentación, negativa o positiva, sobre aquello que es producto de fuerza mayor o responsabilidad de otros.
Si se presentan comportamientos que están fuera del control de la persona, el dar una retroalimentación negativa se vuelve contraproducente. “Carlos, te pido por favor no uses el teléfono durante nuestras reuniones semanales”. El uso del teléfono es una acción completamente controlable por la persona.
Por el contrario-> Jefe: “Carlos, necesito que el informe estadístico esté en mi bandeja de entrada los lunes antes de las11am”. Colaborador: “Perdón, pero usted me indicó que el reporte lo necesitaba antes de las 5pm”. En este caso, el problema se debe a una falla de comunicación de parte del jefe.
Acomodar la retroalimentación a la persona
La séptima regla recomienda que se cuantifique la retroalimentación dependiendo de la condición del colaborador: Personas de alto rendimiento, personas de rendimiento adecuado, personas de bajo rendimiento y personas nuevas.
La mayor cantidad de retroalimentación debe concentrarse en las personas de bajo rendimiento y las personas nuevas. Las primeras para llevarlos a mejorar y las segundas para asegurar integración.
En segunda instancia, la retroalimentación debe concentrarse en las personas de alto rendimiento. En estos casos se busca que la retroalimentación apoye el crecimiento dentro de la organización.
Para las personas “adecuadas” se requiere la menor cantidad de retroalimentación, siendo que ya hacen su trabajo bien, pero no necesariamente estamos pensando en que crezcan dentro de la organización.
Finalmente: El emparedado
Es importante practicar la técnica del “emparedado”, donde el pan es la retroalimentación positiva y el relleno es la retroalimentación negativa, o bien, el comportamiento que deseamos corregir.
Las personas siempre serán más susceptibles a tomar una recomendación de mejora, siempre que la encerramos dentro de dos halagos, o bien, retroalimentaciones positivas.
“Siento que has mejorado mucho en tu puntualidad a las reuniones y citas con los clientes, lo cual seguramente se verá reflejado en la evaluación de servicio. Ahora bien, me parece que puede mejorar tu presentación y vestimenta, manteniéndote atento a el código de vestimenta de tus clientes, así vas a encajar mejor en su cultura. Finalmente, te felicito por lograr cerrar el negocio con la gente de ACME, que tanto trabajo nos ha tomado. Sigamos con el buen trabajo”.
Ing. Juan Fernando Varela
Gerente General
DESISA Consultores