El énfasis moderno en incorporar competencias dentro de la gestión del talento lleva ya bastantes años. Si bien, en su conceptualización actual sus orígenes datan de la década de 1970 (David McClelland), su difusión y aplicación más generalizada se experimentó en la década de 1990, tendencia que a mi parecer se mantiene a la fecha. Esta “nueva” visión nace de la idea que el éxito en el trabajo no depende únicamente de la capacidad intelectual de la persona, sino también de la presencia de “Competencias”, como las denomina por primera vez McClelland.
Desde entonces, se han presentado variantes, tanto en su nombramiento como en su definición, sin embargo, para fines del presente artículo, entendamos competencias como un “conjunto de conocimientos, habilidades y características personales requeridas de una persona para desempeñar un puesto de trabajo de forma efectiva y las cuales, en la medida de lo posible, se pueden desarrollar y fortalecer en la persona a través de entrenamiento y coaching”. En este sentido, las competencias han existido desde siempre y desde siempre han representado un elemento necesario para la contratación y el desarrollo de los integrantes de una organización.
Ahora bien, en diversas ocasiones, gestores de talento toman este concepto y comienzan a hablar de “gestión de talento por competencias” o frases similares. Esto muchas veces genera confusión, pues pareciera que todo lo que conlleva gestionar talento se puede relacionar a competencias y la realidad no es así. La clave está en saber hilarlas dentro de los diversos sistemas de gestión de recursos humanos, aplicándolas en donde esto es factible y útil y dejándolas de lado cuando su aplicación no aporta a los objetivos de la empresa.
Veamos en qué componentes del proceso global de obtener, socializar, desarrollar, motivar, evaluar y retener talento es que realmente las competencias entran en juego.
Dotación de talento
Siendo éste el punto de partida en la gestión de talento es probablemente aquí donde las competencias son el elemento más crítico. Si se tienen claramente definidas las competencias de un puesto, serán básicamente éstas las que determinarán a quién o quienes debemos contratar. De hecho, podemos decir que las competencias de un puesto son en sí el perfil de dicho cargo, pues nos dicen qué debe saber la persona, qué debe saber hacer y cómo debe de ser (comportamiento). Lo complicado aquí no es la definición de las competencias, sino la medición de su existencia en las diferentes personas que se evalúen. Si queremos ser verdaderos promotores del desarrollo de competencias, aquí tendremos que usar al máximo nuestra imaginación y nuestros recursos.
Por ejemplo, definamos una competencia denominada “Habilidad para la elaboración y ejecución de presentaciones” en un puesto gerencial, entendida como “la habilidad que presenta una persona para estructurar ideas en una presentación sintetizada, utilizando paquetes informáticos de forma creativa y con estética visual, siendo elocuente, clara y articulada en la ejecución de las presentaciones”. Para hacer uso de esta competencia, tenemos que poder medir si la persona aplicando al puesto la tiene y en qué medida, lo cual difícilmente se podrá hacer sin la aplicación de un “assessment center” o simulaciones similares, lo cual pudiese ser costoso.
Capacitación y desarrollo
De manera similar a la dotación de talento, aquí también las competencias verdaderamente aportan a la gestión del talento, pues son precisamente las competencias las que deben desarrollarse en las personas, para facilitar que alcancen una mayor eficacia en su desempeño. En este componente, lo crítico es poder diagnosticar las necesidades de desarrollo, es decir, la gestión de competencias en este caso radica en la detección de la brecha existente entre lo real y lo deseado.
Acá existe una salvedad muy importante en cuanto a que no es lo mismo identificar brechas en conocimientos y habilidades (competencias técnicas) que en comportamientos (competencias conductuales). En términos sencillos y en el caso de competencias técnicas, cada jefe debe identificar la carencia de estas entre sus colaboradores. Si bien es cierto que lo ideal sería desarrollar y aplicar evaluaciones formales (exámenes teóricos y prácticos), en la realidad esto solo tiene sentido para procesos de dotación, pues hacerlo para medir brechas en toda la población laboral es extremadamente costoso.
Para el caso de las competencias conductuales, normalmente se requerirá de una “apreciación” sobre comportamientos observables de las personas. Si bien en procesos de dotación es razonable aplicar assessment center, para la población en general lo indicado es evaluaciones de entre 90º y 360º a fin de tener una estimación de brechas. Asimismo, es fundamental tener claro que la reducción de brechas en el caso de comportamiento requerirá mayormente de coaching de parte de los líderes, habilidad que en sí misma se convierte en una competencia exigible en todos los puestos de mando.
Medición del desempeño
Este es un tema en donde las competencias no tienen relevancia alguna. Desempeño es sinónimo de resultado, logro, producción, entre otros, y las competencias, por naturaleza, son una medida del “qué” y del “cómo”, mas que del “cuánto”. La medición del desempeño deberá siempre evaluar lo que el empleado logra, en función de lo que se espera en el puesto que ocupa. Por lo tanto, no existe el término “evaluación del desempeño basado en competencias”. Lo que puede existir es una “retroalimentación” sobre competencias, tal como se indica en el apartado anterior, pues califica dentro del proceso de capacitación y desarrollo, no dentro de medición del desempeño.
Administración de salarios
Este es el otro tema dentro del cual las competencias tienen poco o nada que ver. El único punto en el cual las competencias tienen alguna participación es en la valoración de puestos, para fines de definir un nivel de remuneración. El valor de un puesto se define primordialmente en función de sus requerimientos y responsabilidades, aunque en ocasiones se puede incluir el tema de competencias, siempre que se haga de forma muy general. Por ejemplo: “conocimientos y especialización”, “habilidad para gerenciar”, entre otros. Esto, sin embargo, está lejos de permitirnos acuñar el término ”administración de salarios basado en competencias”.
Como se puede apreciar, las competencias son un elemento que entra en juego, básicamente, al momento de incorporar personas a la empresa, así como al momento de desarrollar a dicho personal, a manera que éste pueda alcanzar su máximo potencial. Si bien las competencias son muy relevantes, no son la panacea en la gestión del talento, por lo que es un poco extremo hablar de un “sistema de gestión de talento basado en competencias”, siendo que dicho término es demasiado amplio. En este sentido, sería más adecuado hablar de un “sistema de dotación y desarrollo de talento basado en competencias”.
Ing. Juan Fernando Varela
Gerente General
DESISA Consultores