Quienes han tenido oportunidad de leer nuestros artículos, probablemente conocen sobre nuestra distinción clara entre dos tipologías de competencias: Competencias Técnicas (conocimientos) y Competencias Conductuales (comportamientos). Las competencias técnicas son muy poco controversiales, es decir, no existe mucho espacio para perderse cuando se desea medir la presencia de un conocimiento y luego, en función del resultado, proceder a programar acciones de entrenamiento para fortalecer dicho conocimiento.
Lastimosamente, para el caso de las competencias conductuales, el panorama es bastante más borroso, inclusive en ocasiones un tanto desalentador. Sucede que desde hace muchos años venimos evaluando competencias conductuales bajo el término “Evaluación del Desempeño”. La separación técnica entre competencias y desempeño ya ha sido desarrollada previamente en nuestro artículo “Desempeño y Desarrollo: Agua y Aceite”.
En esta ocasión, nos interesa traer a la luz unos de los principales obstáculos que enfrentan los modelos de competencias conductuales para su implementación. En buena medida estos obstáculos son producto de la confusión mencionada en el párrafo previo, cuya inercia aun complica mucho las iniciativas que en este respecto buscan promover las organizaciones, especialmente las más tradicionales.
La problemática radica en haber relacionado durante tanto tiempo el término desempeño con comportamientos y forma de trabajar, lo cual ha creado una barrera mental entre los jefes y colaboradores de muchas organizaciones al momento que se decide procede a medir competencias conductuales con el propósito genuino de desarrollar comportamientos. Tanto jefes como colaboradores suelen mal entender estas mediciones como un proceso para determinar “quién es bueno y quien es malo” y en el peor de los casos, para determinar “quién se queda y quién se va”.
En más de una ocasión, dentro de nuestra práctica de consultoría, nos ha tocado observar el escepticismo que los integrantes de una organización muestran cuando se implementan modelos de medición y desarrollo de competencias conductuales, específicamente al momento de proceder con encuestas de 360°. Vale mencionar que a estas mediciones acostumbramos llamarles “encuestas de retroalimentación” para no alimentar más la paranoia de estar siendo calificado. A fin de ejemplificar lo anterior, describimos en seguida un caso particular de una organización en la cual desarrollamos un ejercicio de medición con enfoque de 360°.
En la mencionada empresa, desde el inicio encontramos bastante dificultad para promover los conceptos de la medición de competencias conductuales. Inclusive, en una ocasión, al momento de estar entrenando al equipo de implementación interna (todos miembros de la unidad de recursos humanos), uno de los técnicos se mostró en contra del proceso, pues argumentaba que lo que realmente se iba a hacer era una evaluación del desempeño. Naturalmente, hubo necesidad de retomar desde el principio los conceptos, pues si los mismos agentes del cambio eran víctimas de la antes mencionada inercia, se presentaba un panorama bastante complicado.
Cuando llegó el momento para iniciar el proceso de medición, se realizaron las respectivas sesiones de sensibilización para todos los integrantes de la organización. En estas reuniones se enfatizó el propósito de la medición de competencias conductuales y sus comportamientos, al mismo tiempo que se insistió fuertemente que dicho proceso no se trataba de una evaluación del trabajo o del desempeño de las personas, sino de una identificación de brechas de comportamiento para tomar medidas encaminadas a fortalecer la productividad de la empresa. No se percibió rechazo o desconfianza hacia el proceso al momento de realizar las reuniones con todos los jefes, quizás porque eran grupos grandes y había temor de hablar, o porque no terminaron de entender realmente de qué se trataba todo el asunto.
Luego de la aplicación de las encuestas de 360° y la tabulación de los resultados, se distribuyeron los informes individuales de resultados mediante reuniones con las jefaturas, entregando a cada jefe los informes correspondientes a sus colaboradores inmediatos. En estas reuniones se presentaron las recomendaciones sobre cómo reunirse con los colaboradores inmediatos a discutir los resultados de la encuesta y a explorar rutas de mejora. En estas sesiones se recapituló sobre los conceptos de la medición de competencias conductuales y se solicitó nuevamente que no se interpretara como una calificación de la calidad del trabajo de los colaboradores. Claro, unas semanas más tarde nos enfrentamos con la triste realidad: una buena parte de jefes se rehusaba a presentar los resultados a sus colaboradores, e inclusive, se dieron casos en que claramente fue interpretada y presentada como una calificación de desempeño. La evidente conclusión del proceso fue que existía muy poca madurez por parte de los mandos en la organización y mucha ignorancia sobre el rol de un líder, al mismo tiempo que pesó muchísimo el fantasma de la mal entendida evaluación del desempeño.
El problema, como en la mayoría de temas de gestión de capital humano, son los jefes. No podemos pensar que un sistema, por perfecto que lo creamos ser, reemplazará las cualidades de un líder. No obstante, para ser justos, tenemos también que cuidarnos del exceso de complejidad en los sistemas. Para el caso de la medición de competencias conductuales esto es especialmente cierto. En la medida que deseamos ser “sofisticados” y utilizar modelos que son muy comprensibles para profesionales de la Psicología, pero poco comprensibles para la mayoría de jefes, estamos destinados al fracaso.
Ahora bien, la experiencia nos dice que la mayoría de jefes estará renuente a sostener una conversación con sus colaboradores sobre temas de conducta, pues esto inevitablemente llevará a cierto enfrentamiento y en muchos casos diferencias de opinión. No podemos olvidar que estamos tratando con temas muy apreciativos y cualitativos, más no subjetivos si se hace bien el proceso de evaluación. Es aquí donde reside el principal reto para tratar de cambiar esta triste realidad. Debemos comenzar por fomentar las competencias conductuales de los mismos jefes, y en particular, las que se relacionan con la auto-confianza, impacto, persuasión y auto-control (inteligencia emocional). En muchos casos, no existirá otra salida que el reemplazo del jefe por una persona con las cualidades antes descritas.
Por el lado de los sistemas, es imperante buscar metodologías simples y de fácil aplicación para la medición y presentación de las brechas de competencias conductuales. Al mismo tiempo es necesario mantener una campaña incesante para dejar clara la diferencia entre conductas y desempeño. Las conductas conllevan hacia el desarrollo, mientras que el desempeño desemboca en méritos e incentivos. Esto último podría tomar algún tiempo, pues es un tema que está embebido en la cultura de muchas organizaciones.
Independientemente de los obstáculos detallados, somos muy optimistas sobre el futuro de la medición y desarrollo de competencias conductuales en términos generales, pero también somos realistas al reconocer que falta aún bastante trabajo para cambiar de manera significativa y generalizada esta triste realidad.
Ing. Juan Fernando Varela
Gerente General
DESISA Consultores