Todo gestor moderno de talento comprende que, para tener éxito en su rol, debe apoyar activamente las estrategias del negocio. En este sentido, es fundamental que todas las iniciativas de gestión de talento, particularmente las que representan alguna inversión o gasto recurrente, deben poder “venderse”, especialmente cuando se tiene que justificar el beneficio que conllevarán. La realidad es que los CEOs, CFOs y Directores Financieros de las empresas tienen toda la razón al cuestionar el beneficio que aporta la gestión de talento antes de asignar presupuestos, por lo que se vuelve fundamental el tener claros dichos beneficios, pero en función del negocio, no de los colaboradores. Puede sonar un poco “crudo”, pero al final del día, debemos entender que gestionar personas solo tiene sentido si aporta a los resultados del negocio.
Ahora bien, estamos claros que no existe una fórmula “mágica” para poder establecer qué porcentaje de las utilidades de la empresa al final del año son atribuibles a las iniciativas de gestión del talento, por lo que no tiene mucho sentido tratar de calcular los retornos financieros directos de éstas, aunque hay alternativas que se acercan a “deducir” dicho impacto financiero. Lo anterior se desarrolla con bastante detalle en nuestro artículo “¿Cómo medir el impacto de las iniciativas de gestión y desarrollo del talento?”
Más que tratar de generar cálculos y relaciones financieras, en este artículo queremos más bien enfatizar el enfoque fundamental que debemos incorporar a la gestión del talento, a fin de que sea percibida de manera constante como un apoyo al negocio y a los resultados de la organización, es decir, al incremento en la productividad y la reducción de costos. Tres aspectos son fundamentales para lograr lo anterior:
- Se debe formular la misión de la gestión del talento incorporando en ella el concepto de incremento de la productividad y racionalización de recursos en todos los aspectos atribuibles al elemento humano.
- Se deben establecer indicadores claros de beneficio para cada uno de los sistemas de gestión de recursos humanos.
- Es necesario automatizar hasta el máximo posible todas las actividades puramente administrativas de la gestión de personal, las cuales son básicamente un componente de costo.
La Misión
El primer eje sobre el cual se debe trabajar es en la concepción misma de la función de administración y desarrollo de capital humano. Como cualquier unidad de apoyo, o para el caso, cualquier unidad organizativa de la empresa, es necesario definir con claridad cuál es el aporte que ofrece al conjunto, partiendo primero de su misión, para luego definir sus áreas claves de responsabilidad.
En este sentido, veamos lo que a nuestro juicio debería ser la redacción de la misión de una unidad de gestión de talento:
“Atraer, incorporar, desarrollar y retener el talento idóneo para cumplir con los objetivos globales de la organización, gestionando dicho talento de tal forma que se produzca un incremento permanente en la productividad y una óptima racionalización de recursos”.
Ahora bien, el siguiente paso es desglosar la misión anterior en una serie de temas sobre los cuales se pueden concretar acciones que conlleven a cumplir con dicha misión. Esto nos lleva a las “Áreas Claves de Resultado (ACR)”. Las ARC son las responsabilidades principales de una unidad organizativa, cuyo cumplimiento implica la generación de un resultado directamente relacionado con la misión de dicha unidad.
En este caso, algunas ACR para la unidad de gestión de talento podrían ser las siguientes:
a) Reclutamiento y selección de capital humano
b) Formación y desarrollo de talento
c) Evaluación de la productividad del capital humano
Cada una de las ACR anteriores tiene un impacto sobre la misión establecida, sin embargo, la materialización de estas áreas en resultados concretos que contribuyan a la misión no es evidente. De hecho, es ahí en donde la mayoría de las personas pierden el rumbo y se encuentran con grandes dificultades para justificar el trabajo de la unidad de gestión de talento.
Los Indicadores
Si tomamos, por ejemplo, el ACR que se define como “Reclutamiento y selección de capital humano”, ¿Cuál es el aporte que de ahí puede hacerse a la misión definida? Lo tradicional es pensar en procesos de reclutamiento rápidos, que produzcan buenos candidatos. Eso está bien si pensamos en la unidad de capital humano puramente como un servicio a la organización y probablemente nos llevaría a establecer indicadores como los siguientes:
1. Días promedio en que se presenta la terna a partir de la autorización de la requisición de contratación.
2. % de adecuación de los candidatos recomendados respecto al perfil definido.
Si, por el contrario, vemos a la unidad de gestión de talento como un “optimizador” de recursos y generador de productividad en lo que a capital humano respecta, pensaríamos en el costo y pérdida de productividad que representa una mala contratación, así como el costo mismo de realizar el proceso. De ahí formularíamos indicadores como los siguientes:
1. Índice de rotación por bajo rendimiento en los primeros seis meses de empleo.
2. % de procesos de selección en los cuales la plaza se cubrió mediante una promoción interna.
Ampliemos un poco el impacto de los indicadores anteriores. Para el caso del primer indicador, es de todos conocido que la rotación es un costo significativo en cualquier empresa, y si bien no es fácil asignarle un monto concreto, se estima que cada mala contratación le cuesta a la empresa por lo menos el equivalente a 3 meses de salario improductivo (uno de inducción, uno de identificación del error y un tercero para reemplazar a la persona), sin tomar en cuenta costos de entrenamiento.
Si la unidad de gestión de talento establece una meta que busque reducir el indicador en cuestión, sin duda tendrá un impacto en la productividad y optimización de los recursos de la empresa, es decir, si logramos bajar el índice de rotación de personas recién contratadas, lo que realmente estamos diciendo es que se están contratando a las personas correctas para los puestos correctos.
Por otra parte, si analizamos el segundo indicador, está claro que una promoción interna es mucho menos costosa que un proceso de selección externo, además que es mucho más rápido y la curva de aprendizaje es mucho menor. Si la unidad de gestión de talento está haciendo bien su trabajo, quiere decir que se están contratando a las personas correctas y se han montado los sistemas de formación y desarrollo adecuados para explotar su potencial. Por ende, si todas las vacantes (excepto, por supuesto, las del nivel jerárquico más bajo) están siendo cubiertas vía promoción, estamos disminuyendo significativamente el costo de este proceso, pues es evidente que un proceso de selección de un puesto técnico o gerencial es mucho más costoso que el de un puesto operativo de base. Además, es mucho más factible prescindir de una plaza en la base operativa, por lo que inclusive, se podría evitar por completo la realización de un proceso de búsqueda y selección.
Para cada una de las ACR que se definan en relación con la misión de la unidad de gestión de talento, es posible entonces definir indicadores, y por ende metas, que realmente aporten a la organización en términos de productividad y optimización de recursos. Si bien, en los ejemplos anteriores no se mencionan cifras concretas de ahorro o incremento de productividad, nadie podría argumentar que no se está obteniendo un beneficio, y eso, para una unidad de apoyo, ya es bastante.
La Automatización
Finalmente, el tercer eje sobre el cual se debe trabajar es el tema de la mecanización de los procesos administrativos de personal y los procesos operativos de gestión de talento. Esto es sin duda un tema que difícilmente podremos vender como generador de productividad, pero es un paraíso cuando nos proponemos reducir costos.
En la medida en que se cuenta con una plataforma informática para automatizar procesos de evaluación de competencias, evaluación del desempeño, reclutamiento y selección, expedientes electrónicos, solicitudes y formularios de RRHH, entre otros procesos de índole administrativa, reducimos la necesidad de personal y todos los costos asociados a ello. Ahora bien, nótese que mencionamos la estrategia como “automatización” y no mecanización, pues mecanizar muchas veces lo que hace es pasar un trámite del papel a la pantalla de la computadora, sin que esto suponga un gran ahorro. Automatizar implica, por ejemplo, que al momento de tomar la decisión de contratación de una persona, el sistema informático genere automáticamente la carta oferta, el contrato, le asigne a la persona las capacitaciones necesarias para la inducción y que pueda tomarlas directamente en la plataforma, que envíe reportes automáticos del cumplimiento de las capacitaciones de inducción a los jefes, entre otros.
Por lo tanto …
La realidad es que la problemática no se reduce a tratar de encontrar argumentos para justificar el impacto y aporte de la gestión de talento al negocio y los resultados de la organización, sino en poder definir y medir indicadores claros y cuantificables, que directamente apoyen a la misión de la unidad, la cual, naturalmente, está enfocada hacia la productividad y optimización de recursos. Tenemos que pensar en términos de aportadores y no de servidores.
Ing. Juan Fernando Varela
Gerente General
DESISA Consultores