Trabajo en equipo: ¿Se resuelve con capacitaciones?

Son innumerables las veces en que se escucha hablar sobre seminarios, talleres y cursos de trabajo en equipo. Es más, en los diagnósticos de necesidades de capacitación que realizan muchas empresas (especialmente aquellos que no se hacen basados en competencias), es común encontrar como recomendación de entrenamiento el tema “Trabajo en Equipo”. Esto es indicativo de que muchas personas aun piensan que con enviar a sus colaboradores a un seminario éstos regresarán a la empresa y comenzarán a trabajar en equipo.

Cuando se hace referencia a seminarios o cursos en el párrafo anterior, no se trata únicamente de charlas magistrales, sino también sesiones donde se realizan infinidad de dinámicas y ejercicios orientados a “generar” trabajo en equipo. No cabe duda que en muchos casos, luego de alguno de estos eventos “motivacionales”, las personas reflexionan y por un par de días muestran mejores relaciones de trabajo con sus compañeros. Eso está bien, pero está lejos de ser un comportamiento sostenido de trabajo en equipo por lo cual es un enfoque equivocado. La organización debe poner atención a otros elementos que conforman los ingredientes internos para que exista un comportamiento sostenido y orientado hacia el trabajo en equipo.

Remontémonos primero a la razón básica para la cual se necesita de un equipo: el cumplimiento de uno o varios objetivos específicos. De ahí concluimos que, para poder lograr trabajo en equipo, se requiere de al menos tres elementos fundamentales: a) Un objetivo claramente definido y comunicado; b) Una clara distribución de responsabilidades y atribuciones entre los miembros del equipo para el logro de dicho objetivo (a quién le toca hacer qué); c) Una recompensa para los miembros del equipo por el logro de dicho objetivo (no necesariamente económica).

Se puede argumentar que no puede haber trabajo en equipo si las personas no se “llevan” bien, o si hay conflictos personales entre los miembros del equipo. Al respecto, hacemos referencia a los relatos de Jaime Viñals, reconocido montañista guatemalteco, quien ha escalado las montañas más altas del mundo, inclusive el Monte Everest. Viñals relata, dentro de sus múltiples experiencias, los equipos con los cuales ha tenido que colaborar en sus expediciones. En ello, claramente explica que no siempre ha tenido una relación de amistad con los miembros del equipo. Es más, en ocasiones se vio acompañado de personas con las cuales no congeniaba. Esto nunca fue obstáculo para que el equipo llegara a la cima de la montaña, pues el objetivo estaba claro y todos se verían recompensados al lograr dicho objetivo. En este caso, la recompensa era la satisfacción de haber logrado algo que muy pocas personas habían logrado. Algo que es aun más notable, según relata, es que en ocasiones los miembros del equipo ni siquiera hablaban el mismo idioma. Esta es sin duda una poderosa muestra de lo que se puede lograr si se reúnen los tres elementos fundamentales del trabajo en equipo indicados previamente.

Otra conclusión a la que podemos llegar, aunque suene un tanto radical, es que las organizaciones no deben buscar el trabajo en equipo en las personas, dando por descontado que estas personas cuentan con los conocimientos y habilidades necesarias para cumplir con su parte del trabajo. La búsqueda debe ser la conformación de los elementos fundamentales y su operativización. Lo anterior, no significa que sea un error promover la armonía y convivencia entre compañeros de trabajo, pues ello siempre abonará al trabajo en conjunto, pero no es ahí donde debemos concentrarnos.

1- Objetivos claros

La organización que busca fortalecer el trabajo en equipo tiene que contar con una planificación estratégica y operativa perfectamente desarrollada. Tiene que sentar las bases estratégicas sobre las cuales cada director, gerente y jefe debe formular objetivos propios y específicos que apoyen el alcance de dichas estrategias. Estas estrategias y objetivos debe ser la información menos confidencial de la empresa. Todos y cada uno de sus miembros deben conocerla a detalle y sobre todo comprenderla. Para lo anterior es recomendable implementar un esquema de Gestión Estratégica del Desempeño (SPM), a fin de establecer y dar seguimiento a objetivos en toda la organización.

2- Distribución de responsabilidades

El segundo elemento fundamental es la distribución de responsabilidades, entendido esto como la clara fragmentación del trabajo entre los miembros del equipo para cumplir el objetivo. Este es un tema que debe resolverse mediante un análisis técnico de la estructura organizativa de la empresa, desde la perspectiva de los objetivos que deben alcanzarse. Es decir, el mismo organigrama de la empresa debe diseñarse a partir de la misión y estrategias de la organización.

De igual manera, es necesario definir atribuciones y responsabilidades específicas a nivel de puestos de trabajo a partir de los objetivos de las diferentes unidades organizativas, las cuales, a su vez, tienen un objetivo claramente definido en función de la misión y estrategias de la empresa. A nivel de puestos, es importante contemplar la identificación de las áreas claves de resultado, es decir, aquellas responsabilidades principales del puesto directamente asociadas al logro de resultados.

3- La recompensa

Si bien, en el caso de los montañistas antes mencionados la recompensa es primordialmente interna, es decir, auto satisfacción, en el ámbito empresarial no siempre es tan fácil. En este sentido y sin menoscabo de la satisfacción personal que alguien puede sentir al realizar su trabajo, la realidad es que para muy pocas personas el trabajo es la razón de su felicidad. Es importante “crear” la recompensa, la cual puede traducirse en un plan de incentivos o de bonificación por el cumplimiento de metas, lo cual nos obliga a implementar planes de remuneración variable. Aquí es cuando los sistemas de compensación juegan un papel vital para el fomento del trabajo en equipo.

No se puede aquí olvidar también la recompensa cualitativa y no económica. Todos tenemos la necesidad de reconocimiento y pocos reconocimientos son más motivadores que aquellos que se hacen públicos. Deben incluirse como parte de las recompensas por el logro de objetivos, por ejemplo, la emisión de “Placas de Excelencia” a los equipos que han cumplido sus metas o las han superado, las cuales se pueden entregar en cualquier reunión anual acostumbrada. Lo importante es relacionar todo tipo de recompensa, en buena medida, con el logro de los objetivos del equipo y de la empresa.

En resumen, nuestra posición es que el trabajo en equipo no es solamente un tema de cultura y comportamientos, como algunos pueden pensar; es un tema de prácticas organizativas y sistemas de fomento a la productividad correctamente enfocados.

Ing. Juan Fernando Varela
Gerente General
DESISA Consultores